晏周和赵定，从死对头到「中国合伙人」

文 /希丁森

来源 / 节点财经

你太久没回家了。

春节前，终于有了几天休息时间，能提前回老家的小县城逛一逛。这是县城一年中最热闹的时候，你走在步行街上，感慨家乡变化如此之大，街边商铺人流如织，颇有些经济上行期的味道。

县城的步行街，除了各色招牌的奶茶店，最显眼的就是那些字体夸张的零食店，站在玻璃门外就能看见堆到接近天花板的糖果、坚果、膨化食品。

你也很久不吃零食了。但县城的零食店生意好到让你意外，人们在狭窄的货架过道里彼此让路，有人一边选货，一边用手机算账；有人干脆不算了，直接一股脑往车里倒。

你进去随便逛了逛，这家零食店的陈列以近乎工业化的方式，把鲜艳包装的零食摊开、堆满，明确传达了一种信号：便宜、管够、随便挑。

然而，就是这样一家在县城随处可见、看起来毫无高级叙事的零食店，最近高调地在港交所敲钟了。

鸣鸣很忙不仅成为第一个上市的中国量贩零食企业，这也是一年来资本市场最大的消费企业IPO之一，开盘股价一度暴涨88.08%，总市值曾接近千亿港元大关。

更令你吃惊的，一是这家零食企业只用了不到10年，从长沙一家40平米的小铺，开到21000家店，覆盖全国28省。不是说线下零售已经快被干趴了吗，怎么卖零食的还这么猛？

二则，这个零食集团竟然由两家“死对头”品牌：赵一鸣零食和零食很忙合并而成，并且在合并后两个品牌依然独立发展、两个创始人并肩作战。

你懵了，这不符合正常的商业叙事啊，不应该一方把另一方吞掉、一个创始人被逐渐收权直到踢出牌局吗？

这就是鸣鸣很忙的反常识之处。在“零售已死”的大趋势下，靠优化供应链做硬折扣零售，在下沉市场闯出了一条生路；在一个拼效率的行业里，两个性格、路径、判断都不完全相同的创始人，决定逆人性，将个人胜负欲让位于生存。

当然， 人与人之间的关系是流动的，也许未来某一天也会上演爱恨情仇大戏。但至少目前，这是一个罕见的“中国合伙人”样本。

殊途同归

2023年11月，湖南“零食很忙”与“赵一鸣零食”宣布战略合并，成立了新的全国性休闲食品零售公司——鸣鸣很忙。

合并后，原零食很忙创始人晏周，担任集团董事长兼零食很忙 CEO；原赵一鸣零食创始人赵定，担任集团副董事长兼赵一鸣零食 CEO。两人分工清晰、共同推动业务决策，是行业内少见的双创始人共治结构之一。

两人年龄相仿，都是85后，且都是草根出身。但性格几乎相反，晏周信奉稳扎稳打，赵定却擅长猛冲快跑。

2008年，进入房地产行业的晏周，赶上了地产黄金八年，但他始终警惕着地产泡沫，未雨绸缪计划转型。

2016年，去下沉市场调研时，他发现传统超市零食价格虚高，夫妻老婆店品类单一，消费者想花少钱买好货却没渠道。瞄准供需错配的痛点，他果断辞职，凑了十几万元在长沙桥下开了40平米的“零食很忙”。

早期没有供应商愿意合作，他就守在批发市场，用现金结算。为了控制成本，他睡在仓库折叠床，亲自搬货理货。晏周用了3年打磨单店模型，靠效率赢利润，最终做到在湖南开出4000家门店的区域龙头。

赵定的创业路，源于失败后的迫不得已。出身炒货世家的赵定，高中便辍学追梦摄影，结果两次创业均破产，最后没办法了，还是回到最熟悉的炒货行业。

2015年，他发现消费者偏爱小包装零食，果断转型开出第一家零食店，单日营业额最高达5万元。与晏周不同的是，赵定性格更倾向“猛冲快跑”，在模型还没打磨完善时就开放了加盟，结果栽了跟头——当时开出的7家门店全亏损，还被加盟的老乡骂割韭菜。

赔光积蓄后，赵定才悟出生意的本质，慢即是快、快即是慢。此后，他用儿子名字命名“赵一鸣零食”，花一年时间打磨8家直营店，单店月销从30万冲到45万才开放加盟；加盟商要调研20家门店、写蹲点报告、通过他亲自面试，100个咨询者仅1人能开店。

2018年，零食很忙在湖南站稳了脚跟，赵一鸣零食也在江西跑得正欢，两人在一场行业峰会上碰了面。俩人虽性格不一样，但对零食这门生意的理解是一致的，要让消费者得到实惠、让加盟商赚到钱。

赵定后来回忆，那次见面让他觉得“终于找到了同类”。两人聊行业、聊模式，越聊越投机，最后达成共识：量贩零食安身立命的本事，不在于花里胡哨的营销，而在于供应链的效率和加盟体系的稳定性。

那之后，两人偶尔会联系，聊聊行业动态。但随着业务版图不断扩大，二者也不可避免要在战场上正面交锋。

2020年起，两个品牌开始在湖南、江西、广西等地“贴身肉搏”，仅长沙的一条步行街上，就挤了五家门店，前后相隔不过百米。

价格战更是打得激烈，你敢卖5折，我就敢压到4.8折；促销手段也花样百出，“会员日买一送一”直接对阵“满68元送洗衣液”。最激烈的时候，两家品牌还会互相挖墙脚，加盟商夹在中间左右为难。

其实晏周和赵定心里都清楚，这种内耗没有赢家。“我们的利润越打越低，供应商反而趁机抬价，最后便宜的是别人。”晏周无奈地说。赵定的感受更直接，“再这么打下去，要么两败俱伤，要么被后来者吞并，纯属得不偿失。”

抱团取暖

就在两家斗得难舍难分时，行业里突然杀出来个程咬金。

2023年9月，A股上市公司万辰集团整合了旗下陆小馋、好想来等四大品牌，推出统一的量贩零食品牌好想来，门店数迅速突破3000家，拿着资本的大炮疯狂扩张，直接把枪口对准了零食很忙和赵一鸣零食。

“外敌当前，合并是唯一的出路。”红杉中国合伙人周逵后来回忆，当时他作为零食很忙的投资方，主动联系了赵一鸣零食的投资方黑蚁资本，提议两家联手。

据《中国企业家》报道，2023年11月，晏周和赵定在广州番禺一家普通日料店的包间里见了面，没有复杂的谈判，没有冗长的协议。你一句“合了干大事”，我一句“就这么定”，前后不过两分钟，合并方案就敲定了，比点一份刺身的时间还短。

在一个极度竞争、极度内卷的行业里，继续内耗的结局是什么？两个人心里都很清楚，就是互相耗死。“我们都明白，合并不是谁吞并谁，而是为了一起活下去，做得更大更强。”晏周回忆道。

两周后，所有法律文件签署完毕，“鸣鸣很忙集团”正式成立，旗下依然保留零食很忙、赵一鸣零食两大品牌。合并后的集团，门店数直接超6500家，一跃成为行业第一。

合并后的优势很明显，有更大的体量，就有更高的议价能力，这在价格敏感的量贩零食赛道是核心竞争力。更重要的是，两位创始人的互补性彻底发挥出来，晏周的稳健战略像踩刹车，赵定的扩张野心像踩油门，一稳一冲，严丝合缝。

很多人觉得，二者合并是资本驱动的利益交换。当然了，利益肯定是第一优先级，但底层价值观的同频才是基础。

晏周和赵定，两人都是草根出身，吃过底层的苦；两人都信奉低价不是牺牲品质，而是效率制胜，在行业上有共同认知。

“如果只是为了利益，合并后很容易争权夺利，但我们没有。”赵定说，合并后的一年里，两人没红过一次脸，因为“目标一致，分工明确，没必要互相掐”。

分权而治

这时候有人要说了，开始总是分分钟都妙不可言。哪一段合作前期不都是佳话？真正考验人性的，是合并后的权力分配。

但至少在目前看来，二者的处理还算合理，且得体。

合并之后，零食很忙与赵一鸣零食分别保留各自业务团队和运营体系，不同区域的消费者对品牌有不同认知，保留双品牌能覆盖更广泛的市场。同时在供应链、渠道、产品与数字化等核心能力层面进行整合协同。

这个做法在零售连锁里并不常见，通常两个相同赛道的业务合并后都会选择品牌统一、渠道整合。这种“合而不同”的模式，反而是鸣鸣很忙集团战略设计里最核心的变化之一。

且双CEO同时存在，各自负责业务。但在集团层面，晏周出任董事长，主攻战略和供应链，晏周知道，供应链是零食零售的生命线。在他主导下，集团直采合作厂商从1000多家增至2500家，半数是胡润食品百强企业。

此外，还搭建48个物流仓库，实现300公里内24小时配送；部署数字化管理系统，2025年前三季度毛利率提升至9.73%。

赵定担任副董事长，聚焦门店扩张和加盟运营。赵定擅长开疆拓土，延续“先验证、后扩张”的逻辑，每进入新市场先开直营店跑通模型。加盟体系继续严苛筛选，同时开放跨品牌开店权限，让加盟商能灵活布局。

在他推动下，集团门店数从6500家飙升至2025年前9个月的19494家，加盟商增至9552位，单店盈利周期从6个月缩短至3个月。他的任务，是让集团的规模优势快速转化为市场优势。

日常经营上，二人各自做主，重大决策共同商议，分歧时以晏周意见为准，但赵定有“一票否决权”。功能性互补、权力边界清晰、目标高度一致，这是二人合并共治的核心。

在合并后的2024年，赵一鸣零食和零食很忙的GMV均暴增，到了2025年前9个月，二者总计GMV已达到660.60亿元。

在每家门店的日均单量上，鸣鸣很忙已从2023年底的388单，大幅增加至2025年9月底的481单，订单总数更是已达到21.29亿单。

鸣鸣很忙的经调整净利润，由2024年前三季度总和的5.31亿元，增加240.8%至截至2025年前三季度的18.10亿元。

截至2025年三季度，鸣鸣很忙在国内量贩零食赛道的市占率达43%，鸣鸣很忙的快速发展，也推动了中国量贩零食赛道竞争格局的变化。此前，量贩零食赛道以区域品牌为主，市场集中度较低，如今行业也正在从分散竞争向规模化竞争转型。

过去的商业故事，往往经历合并之后，要么创始人反目夺权，要么强势品牌吞并弱势品牌，最终落得元气大伤的结局。

从草根对手到港股战友，晏周和赵定的合作，也给商业史上留下一个另类的案例——在成功面前，野心可以让步，一山也容得下两虎。

当然，这也许也只是阶段性的。但也足够了，毕竟还有一堆反面例子在衬托呢。

*题图由AI生成