管人要严，用人要狠，换人要快，对人要好

很多业务问题，表象在事，根源在人，破局要回归组织能力建设上。

然而，很多企业在带团队时都面临这样的困境：要么是团队氛围过于宽松，导致效率低下；要么是管理过于严苛，导致人才流失。

那么，要如何在“管”与“人”之间找到平衡点？

根据这些年的管理经验和实践，我认为，就是十六个字：

管人要严，用人要狠，对人要好，换人要快。

管人要严

为什么要严？就像蒙牛创始人牛根生所说：管理，是严肃的爱。

做管理，如果对人没有要求，过于宽松，就会滋生散漫的氛围。

当团队没有规矩，人人自行其是，必然会乱成一锅粥。

管人要严，不是你要吹毛求疵，不近人情，而是要明确标准，坚守规则，让每一位员工都在清晰的框架内成长，知道该做什么，不该做什么。

那么，“严”究竟体现在哪些方面？

1.严在标准

很多人认为，严格就是态度严厉，这其实是一个很大的误区。

真正的“严”体现在对工作标准的高要求。

作为管理者，你的职责是建立清晰、可执行的工作范式，让团队知道该往哪里发力，以及如何发力。

比如，你是一个销售主管，那么你对团队的严就在于，要明确规定客户分层的方法、每日拜访的流程、沟通话术的要点，等等。

当标准明确，员工的努力才有方向，团队的合力才能形成。

2.严在规则

无规矩不成方圆。规则就像是火炉，你只要靠近，就会感到灼热，你只要触碰，就一定会被烫伤，并且对所有人一视同仁。

我举个例子，很多年前，我刚做主管的时候，带过一个下属，他特别努力，每天干到十点、十一点，他的工作习惯也特别好。

但是，唯一不足的，是他不怎么出单。我也很疑惑，明明这么努力，怎么可能拿不到结果呢？问题出在哪里？

后来有一次他请假，我想工作不能耽搁，我就代替他给那些客户打电话，连打了三十个客户。

但这些客户都告诉我：“你们公司没有人给我打过电话，我也根本不知道你说的这个员工是谁！”

到这时候我才知道，他只是表演得很努力，实际上都是假的。那些客户的拜访信息是假的，那些工作习惯和记录全都是假的。

这时候，要怎么办？睁一只眼闭一只眼？还是按照规则行事，把他开除？

我的做法是，按照规则走，该开除就开除。

严管的核心在于避免例外。一次破例会导致次次有人寻求特例，所以作为管理者，你必须坚守原则，绝不能开口子。

用人要狠

什么是用人要狠？不是对人狠，把员工当牛马用，而是对结果狠。

这意味着在用人过程中，既要关注过程的质量，也要对最终结果负责。

1. 狠抓过程

从人性角度，员工往往更倾向于做被检查的事而非被要求的事。

如果你交代一个任务，就不管不顾了，那么他不会严格要求自己，会拖延，会散漫。

这样，就不一定能拿到你想要的结果。

所以，你一定要狠抓过程，抓流程、抓业务的重要节点，确保员工的工作在正确的方向上。如果过程上有了偏差，也要及时纠正，及时帮助他解决卡点、瓶颈。

我举个例子，亚马逊的贝索斯要求团队每周提交六页纸的备忘录，详细汇报工作进展。

为什么？这种深度思考和工作复盘的方式，确保每个环节都得到充分重视。

对过程的追踪虽看似无情，却能促使员工全力以赴。

2. 狠拿结果

结果是检验一切工作的最终标准。狠拿结果意味着对结果负责到底，不找借口，不留退路。

结果是怎么来？核心是看员工的投入度和专业度。

员工能不能做好一件事，很大程度上取决于他对这个事情的投入度，即花在这个事情上的时间。

作为管理者，你必须创造一个环境，让员工沉浸地、投入去处理这件事情。

同时，你要辅导他、培训他，让他具备做好这个事情的能力。

当员工的态度有了，能力也有了，那么结果就不会缺席。

所以，用人要狠，狠在赋能，而非压榨。

换人要快

人才是流动的资源。合适的人在合适的位置上，组织才能高效运转。

当人不合适时，就要及时调整。换人为什么要快呢？

因为，让不匹配的人占着岗位，既耽误员工的成长，又拖垮团队的效率。从这个角度来说，你的拖延反而是最大的不负责任。

换人要快，快在两个方面：

1.及时识别

换人的前提，是识人。你需要通过人才盘点等方式，及时要识别团队中的人，谁是明星员工，谁是“野狗”，谁是“黄牛”。

通常来说，绩效结果是最好的参考依据。

但你不能仅看绩效数字，更要穿透数字看本质：他的业绩是可持续、可复制的，还是靠运气？他的价值观是否与公司契合？

价值观差，业绩再好也不能用，因为这样的人带来的风险和伤害，会远远大于他创造的业绩。

因此，评估必须业绩与价值观双线并行。

2.及时调整

一旦确认某人不合适，就一定要及时去调整，动作要快。

我见过很多干部开人，整个过程太让人痛苦了，总是模棱两可。想开人，心里不落忍，又表扬一下。等这个人出去之后，他甚至搞不清楚自己是被表扬了，还是被批评了。

三四次后，你还是发现他不行，要开掉他。他不理解，老板你不是还表扬我过好几次吗？

所以，想清楚后，要动手就要快，刀越快对员工越负责任。

而且，让不匹配的人占据岗位，也会拖累整个团队的效率和士气。一个“小白兔”不清退，久而久之会滋生出一窝“小白兔”。

当然，“快”不等于鲁莽。调整前应做到仁至义尽，提供培训或转岗机会；决定后则要干净利落，避免负面情绪蔓延。

及时发现，及时调整，也是为了及时止损，各归其位。

对人要好

无论管理多严，要求多高，调整多快，都要建立在尊重人、关心人、发展人的基础上。

对员工好，我认为，这两方面特别重要。

1.硬激励

为什么是硬激励？因为很多时候，激励只停留在领导的嘴上，根本没有落实。

只会说漂亮话，只会画饼，不予实利，就不是激励。

激励，首先是物质激励，该给的钱，该给的奖金，一分也不要少。

除了物质回报，也要结合个人成长、意义感、成就感等非物质激励。特别是对知识型员工，他们最看重的是工作自主性、专业精通度和价值认同感。

要做好激励，就需要建立科学的绩效考评机制。

你要把人分出来，不让雷锋吃亏，利益向奋斗者倾斜。你对得起好的人，对不起不好的人，才能激励到优秀的人。

如果干好干坏一个样，那么激励是没有效果的。

2.软环境

软环境，就是创造一个安全、信任、温暖的环境，让员工有幸福感。

我曾经做过一项调研，发现幸福对员工来说很具象。

第一个，他希望在公司里是安全的。他们不希望因为老板个人的好恶，即使工作表现出色，却遭到不公平对待，甚至被“穿小鞋”。

第二个，他希望得到公平的对待。什么叫公平的对待？就是要有一套清晰、公开、透明的评估体系。无论是晋升、降级还是淘汰，都有同一把尺子来衡量。

比如销售岗位，需要达到怎样的业绩、符合哪些价值观才能晋升，这些规则应当公开透明，对所有人一视同仁。

第三个，他希望得到成长与进步。员工不仅希望在本职岗位上提升，也期待通过轮岗等方式拓宽能力边界、积累多元经验。

成长意味着更多的学习机会、更广的发展路径，而不只是原地踏步。

有安全感、有公平的制度、有成长的通道，这三点就是构成员工心中“幸福感”的基础。

用一句文艺的话去描述就是：“坚实的大地、蓝蓝的天和流动的海。”

当员工感到在这里“能挣钱、有成长、心不累”时，团队自然具有了强大的向心力和凝聚力。

最后总结一下，带团队，我们要做到这四点：管人要严，严在标准和规则；用人要狠，狠在过程和结果；换人要快，快在识别和调整；对人要好，好在激励和文化。