华博咨询：文旅集团薪酬与激励体系设计浅见

华博咨询：文旅集团薪酬与激励体系设计浅见

作者：华博咨询顾问 雅欣

国内文旅产业已成为各省“稳增长、促消费”的战略支柱，但多数省级文旅集团仍沿用事业单位或一般国企的薪酬框架，导致“总额受限—激励不足—人才流失—业绩波动”的恶性循环。华博顾问基于12家省级文旅集团一手调研与公开案例，系统梳理其业务、组织、员工三大特征，提出“以产能定总额、以价值定分配、以贡献定激励”的薪酬管理框架，并以“ABC文旅”改革为样本给出落地路径，供同类企业参考。

一、国内文旅集团的业务特点

1. 多元混合、季节波动。省级文旅集团普遍形成“景区+酒店+旅行社+演艺+交通+文创”六位一体业务链，收入结构呈“门票+酒店+商业运营”三足鼎立。2024年样本集团门票收入占比38%，但旺季（7-8月、10月）收入占全年61%，淡季最低日客流不足旺季7%。

2. 政策导向、投资密集。“十四五”省级重大文旅项目平均单体投资28亿元，资本金30%由财政或政府专项债提供，要求“社会效益优先”，ROE考核门槛低于一般商业类国企（≥5%即可）。

3. 二轮消费决定盈利。景区二次消费（演艺、餐饮、文创）毛利率60%-70%，远高于门票（35%）。2024年ABC文旅二次消费占比由2019年21%提升至42%，带动整体EBITDA利润率提高6.8个百分点，成为利润增长核心引擎。

二、国文旅集团的组织特点

1. “小总部-大板块”两级架构。一般而言，文旅集团总部编制控制在80-120人，以战略、资本、品牌、风控为主；运营下沉至“景区事业部/酒店事业部”，事业部再辖分子公司，平均管理跨度1:9，低于央企1:5，减少层级但增加横向协同成本。

2. 双通道干部来源。文旅集团高管（集团副总及以上）60%来自宣传、文旅、住建等公务员体系，40%来自市场；中层及以下85%社招。体制内背景高管熟悉政策与资源，但薪酬受“国企限高”约束，与市场人才价差1.5-2倍，易引发“招得来、留不住”。

3. 项目制与淡旺季用工并存。旺季一线用工量可达淡季2.6倍，57%的样本企业采用“长期工+季节工+灵活排班”混合模式，带来编制与薪酬总额“双轨”管理需求。

三、国内文旅集团的员工特点

1. 岗位族谱差异大。集团岗位可聚类为“管理、专业技术、运营服务、营销创意、技能工勤”五族。专业技术（演艺编导、文创设计）与营销创意（短视频、会员运营）员工占比仅18%，却贡献了46%的线上增量收入，市场薪酬涨幅2024年达12%，高于平均值4个百分点。

2. 年龄与学历哑铃型。粗略统计，国内文旅集团内部30岁以下与45岁以上超过70%，中间层断档；本科及以上占48%，但硕博比例不足7%，高端复合型人才稀缺。

3. 价值驱动多元。同一集团内部既存在“体制内稳定型”（身份导向），也存在“项目分红型”（创业导向）。华博调研显示，一线员工最关注“当月多劳多得”（占比接近70%），中层关注“职业晋升与培训”（超过60%），高层关注“长期激励与政治荣誉”并列（50%左右）。

四、文旅集团的薪酬管理：政策、模型

（一）政策边界。省级文旅集团多数列为“商业二类”国企，适用《省属国企工资决定机制改革实施意见》，总额=工资基数×（经济效益系数×0.6+劳动生产率系数×0.2+行业工资水平系数×0.2）。其中“经济效益”若亏损，系数不超过0.9，形成“封顶+保底”区间，决定薪酬天花板。

（二）文旅集团薪酬管理的“三因子”动态模型。针对政策边界与行业波动，我们建议文旅集团的薪酬管理使用“三因子（EPM）”模型进行薪酬的设计与测算：

1. 经济效益系数（E）。用“调整后EBITDA”替代净利润，剔除政府补贴等非经营性收益，反映真实造血能力；

2. 劳动生产率系数（P）。选取“人均服务游客数”与“人均二次消费额”双指标，避免单一人数受季节扰动；

3. 行业工资系数（M）。取同省份上市文旅公司与五星酒店薪酬分位值，保持外部竞争性。

模型公式：

薪酬总额 = 基数 ×（E×0.6 + P×0.2 + M×0.2）× 调整系数k

其中k由董事会根据战略投资期、重大节庆或疫情等突发事件上下浮动0.8-1.2，报省国资委备案即可，无需重新核定基数，实现“政策刚性+市场弹性”兼容。

（三）ABC文旅实践

1. 项目背景。此文旅集团曾年亏损1.1亿元，工资总额被锁定在0.9亿元，同比下降8%，员工离职率18%，景区一线旺季人手严重不足。

2. 改革步骤

重塑指标：用“调整后EBITDA”替代净利润，经过一年努力，集团虽仍亏损0.2亿元，但调整后EBITDA转正为0.6亿元，E系数由0.8提升至1.0，释放工资空间1200万元。

② 建立“淡旺季弹性编制池”：将原有固定编制4200人压缩至3600人，600人转入“共享用工池”，旺季按小时计薪，淡季发放待岗生活费（当地最低工资70%），全年节省人工成本900万元。

③ 引入“价值积分”量化激励：对一线服务、演艺创意、线上营销等可量化岗位，建立“积分=（销售额×40%+顾客好评×30%+成本节约×30%）”模型，积分直接与绩效奖金挂钩，同岗位高低差距可达35%，打破“大锅饭”。

④ 核心人才长期激励：对43名中层及以上核心人才，实施“虚拟股权+递延奖金”，锁定期3年，以2023-2025年平均EBITDA增长率≥8%为解锁条件，预计激励成本占工资总额4%，但可覆盖约25%的业绩波动风险。

3. 改革的结果。此文旅集团预计盈利0.5亿元，人均创收同比增长21%，员工离职率降至9%，顾客满意度（携程4.8分）提升0.4分，改革当年工资总额使用率达98%，处于政策上限，实现“增人不增资、增效又增薪”。

华博顾问的结论与建议

薪酬总额必须与“真实经济效益+劳动生产率”双挂钩，用“调整后EBITDA”替代净利润，既符合政策精神，又增强企业自身造血功能。

建立“编制池+共享用工”机制，以小时为颗粒度排班，是破解淡旺季“忙闲不均、总额受限”的关键。

对高附加值岗位（创意、营销、数字化）应突破传统职级工资，采用“积分+宽带薪酬”，差距可拉大到30%-40%，实现“多劳多得、优绩优酬”。

4. 核心人才激励须从“短期绩效”走向“长期价值”，建议采用“虚拟股权/项目跟投+递延支付”，绑定3-5年增长目标，降低流失风险。

5. 政策层面呼吁对“商业二类”文旅集团设置工资总额“观察期”，在重大基础设施投资或疫情恢复期给予1-2年豁免，避免“亏损—压缩薪酬—人才流失—更大亏损”的负向螺旋。