餐饮小白半年连开3店！社区快餐赛道迎来重磅新玩家

没做过一天餐饮，这位北方老板凭什么在竞争激烈的社区市场连开3店？

近年来，跨界开餐厅依旧是一股热潮——有人做得不错，但更多是缺乏经验的“餐饮小白”，最终没能坚持下来。

业内甚至流传这样一句话：“眼下的餐饮业，早就不适合小白创业者入场了。”

然而，在大家都劝“没有经验不要碰餐饮”的当下，却有一位跨界者逆势而上。

罗先生，一位在服装和零售领域深耕了20多年的北方创业者，此前已经在北京、济南、天津等地开出了200多家实体门店。去年底，他毅然南下，踏入自己并不熟悉的深圳市场，正式进军餐饮领域。

令人意外的是，不到半年，他已接连开出三家中式米饭快餐店，还有五家正在紧锣密鼓筹备中。

作为名副其实的餐饮“小白”，他为何能在如此短时间内接连开店？又靠什么在竞争激烈的深圳餐饮市场中站稳脚跟？

01.“餐饮新兵”南下开店，为何押注永和大王？

离开深耕多年的华北市场，孤身南下深圳，正式进军餐饮行业，罗总做了一个看似冒险、实则深思熟虑的决定。

在服装和折扣零售赛道，他是“老兵”，积累了丰富的连锁运营经验。然而，近年来服装零售行业持续承压，增长乏力，他开始重新审视未来的方向。

“餐饮是刚需，抗周期性相对较强。”这一判断，成为他投身餐饮业的主因之一。

下定决心后，罗总也并未盲目入局，凭借多年锤炼的商业嗅觉和项目筛选能力，他先是系统性考察了小火锅、烘焙、奶茶等多个热门赛道，最终将目光锁定在中式快餐——一个贴合大众刚需、适配全时段消费，且与自身零售运营思维高度契合的赛道。

而在众多快餐品牌中，他果断选择了一位“老相识”：创立于1995年的中式米饭连锁品牌——永和大王。

虽然是跨行业，但凭借多年的商业实战经验，罗总在评估一个品牌时始终有着高度理性的判断标准：一是聚焦品牌本身，看它是否具备清晰的认知定位和可持续的长期价值；二是要看团队是否专业、靠谱，能否支撑品牌的稳健发展。

2025年冒头的漂亮饭、烘焙新品牌多不胜数，发展势头也比较猛，但这些不在他的选择范围内。

“新品牌入场的机会可能更多，但无论是服装还是零售，我们坚持做长期投资，不开网红店、不做网红餐饮、拒绝赚快钱，这是我们的基本底线。”他直言。

在他看来，在餐饮领域，除了百年老字号，能历经多轮经济周期，仍保持存续与扩张的品牌并不多见。

“我从2001年初到北京时就吃过永和大王了，品牌的历史至今也已经超过30年。以前，在机场、高铁站、医院这种特殊点位，经常看到永和大王的身影。现在永和大王已经深入到了城市的毛细血管——社区，这种持续性本身，说明品牌具备一定的韧性和竞争力。”罗总如此判断道。

数字能更直观地看到品牌的沉淀。红餐大数据显示，永和大王品牌创立于1995年，在全国70余座城市开出了500多家门店。其中，2025年新开门店超过130家。

此外，公开资料还显示，永和大王连续多年入选“中式米饭快餐十大品牌”，并连续14年荣获素有“食品界奥斯卡”之称的“中国食品健康七星奖”。

“永和大王还是一个不吃老本，愿意持续迭代、创新的品牌。”罗总强调，“现在的永和大王，跟二十多年前我吃过的、见过的那个，已经有了很大不同。”

以产品结构为例，“以前大家提起永和大王，想到的可能只有豆浆，如今，他围绕‘一杯豆浆’延伸出一系列的爆款产品，早餐的豆浆，中午有原来的拳头产品卤肉饭，还有新上市的鲜豆花酸菜鱼锅、麻婆豆腐，咖喱鸡腿饭，下午时段还有豆花甜品……每一时段的产品都非常抗打。”

正是这样的规模效应、品牌积淀，加上行业背书和持续的产品进化、模式迭代能力，让罗总坚定了加盟永和大王的信心。

然而，打动他的还有另一个关键因素，是永和大王背后的专业团队。“他们不是简单招商，而是真正陪伴加盟商把店开好、做稳。”

罗总的大本营在华北，最先他自己去看市场。“但经过反复测算模式、验证逻辑，总觉得心里没底，折腾下来也过了大半年。”他回忆，“后来永和大王的招商负责人建议我来深圳实地看看。一圈走下来，觉得信心来了。”

他解释说：“我在深圳街头能真切感受到人流，地铁里、夜市上、马路上，年轻人非常多。这座城市既有活力，又有旺盛的消费力，和永和大王社区店的目标客群高度契合。”

△图片来源：红餐网摄

将目的地锁定在深圳后，门店很快得到落地。

2025年8月，在深圳考察市场，9月签约，一个月后，罗总的首家永和大王门店，便在深圳龙华民治地区门店正式开业；11月11日，第二家盐田地区门店紧随其后；2026年1月13日，第三家宝安石岩地区门店开始试营业。

此外，据罗总透露，目前还有5家门店在筹备开店，第四家门店预计春节后正式开业，另外跨区发展回到大本营的北京店铺也在积极筹备中。

2026年他还将围绕“社区店”这一核心模型，加速布局节奏。

02.半年连开三店！一位零售老兵的破局之道

半年内连开3家门店，并同步筹备5家新店，罗总的餐饮“首秀”看似顺风顺水。

然而，光环之下，挑战远比表面看起来复杂。

作为一名长期深耕华北市场的零售“老兵”，虽然在服装和折扣零售领域积累了丰富的资源与经验。但转战餐饮、南下深圳，意味着他几乎要从零开始：选址评估、团队组建、门店装修、供应链对接、开业营销、日常的经营管理……每一个环节都是全新的课题。

而且，它的核心资源网络主要集中在华北，而深圳不仅地理遥远，市场规则、消费习惯、人力结构乃至政策环境都大不相同，即便背靠永和大王这样具备品牌势能的老品牌，要在短时间内高效落地多家门店，并且迅速打开市场，仍非易事。

那么，作为餐饮“外行”的他究竟是如何做到的？

一方面，在于他有一套自己的理性评判标准，不看热闹看门道。他认为永和大王讲求长期价值、团队专业可靠，同时不同餐段都有较强的优势，这些对于社区门店尤为重要；另一方面，也得益于永和大王推行的“代运营”模式。

罗总介绍，这一模式的核心，在于投资与运营职能是分离的：“加盟商以投资者的身份参与投资，而品牌方则承担从选址、招聘、培训、供应链到日常管理的全流程执行。”

以选址为例，“总部并不是看到一个点位就直接推给加盟商去投钱。相反，在正式推荐之前，他们会先进行两到三轮深度调研，包括人流分析、消费画像、竞品分布、租金结构等，形成完整的评估报告。”同时，品牌方也不会替加盟商做决定，而是客观呈现该点位的优势与潜在风险，把最终的选择权交还给投资者本人。

罗总以宝安石岩店举例。

当时，招商人员就很坦诚地告诉他，这个商圈已经有多家成熟的快餐品牌进驻，竞争肯定激烈，但优势在于：小区两侧被高速公路包围，形成相对封闭的生活圈，居民日常活动高度集中；而门店正对着小区唯一的出口，是居民生活的必经之路。

虽然是餐饮“外行”，但多年商海历练，罗总自己也有一套成熟的选址逻辑。他深谙流量与转化率的底层逻辑：看到一个点位，第一反应不是看热闹，而是看“留量”：是否有人流、是否能停留、能否转化为实际消费。

“当时我们也有实地蹲点考察，觉得这个位置即便只服务半径300米内的住户，也能有稳定的客流基础。”罗总说道。

事实也印证了这一判断。该门店开业后的实际营收表现，不仅印证了总部选址策略的科学性，也验证了罗总基于商业直觉和理性判断的前瞻性。

更让罗总安心的是，从签约那一刻起，总部就有一整套“落地解决方案”全程跟进。

“比如装修还没结束，总部派遣有经验的店长就已经到岗了。”他说，“店长会提前招人、培训，新员工还要去附近的老店轮岗实操，学配餐、后厨、清洁等，确保每个人都培训考核上岗。这样开业第一天，整个团队就是‘熟手’，不会手忙脚乱。”

而在日常运营中，产品研发、食材配送、食品安全、外卖平台运营、促销活动策划……这些他原本最担心的环节，全部由总部专业团队支持。“我不用半夜接到电话说‘外卖爆单但没人打包’，也不用纠结下个季度该上什么新品，这些都有标准流程和专人负责。”

当然，这并不意味着他当起了“甩手掌柜”。虽然日常经营可以放心交给永和大王的专业团队，但罗总并未完全放手，通过总部的数字化系统，他能随时查看每家店的销售额、客单价等核心数据。

更重要的是，他始终参与门店的大方向把控和决策。“每个月，区域运营经理还会和我一起复盘，比如某家店午市表现弱，我们就调整套餐组合或加大推广；另一家店服务体验不够好，就立刻优化体验流程。”

在他看来，这种合作模式既保障了运营效率，又能深度参与到战略层面，更放心、也更省心。

03.代运营模式，是跨界餐饮人的“破局利器”吗？

在餐饮行业竞争日益专业化、系统化的今天，一个拥有资金和商业嗅觉但缺乏行业经验的跨界者，该如何迈出第一步？

罗总的案例提供了一种可能路径：通过成熟品牌的代运营加盟模式，把专业的事交给专业的人，自己则聚焦于最擅长的部分：判断、决策与资源协同。

这种模式的核心，不是简单的“交钱开店”，而是投资与运营的清晰分工：加盟商提供资金和本地支持，品牌方则负责选址评估、团队搭建到日常管理的全链条运营。对于跨界创业者、餐饮小白而言，这不仅大幅降低了入行门槛，更重要的是，规避了因经验盲区带来的高试错成本。

不过，所谓代运营，也不是简单的“一托了之”。它依赖一套高度标准化、数字化且可追踪的协同机制。比如，虽不参与日常经营，却能通过系统实时查看各门店的关键经营数据；总部每月还会与加盟商一起复盘，动态调整策略。这种“放手但不失控”的合作方式，本质上是一种风险共担、能力互补、利益共享的新型伙伴关系。

对消费者来说，这种模式也带来实实在在的好处。在快餐品类高度同质化的当下，“口味稳定、服务一致、食品安全可控”反而成了稀缺的信任资产。

由总部统一运营、统一管控的门店，更能兑现“无论在哪一家店，味道、品质都一样可靠”的承诺，这恰恰是传统加盟模式难以保障的。

比如永和大王，在每家门店都标配一台自主研发的专用豆浆机，严格执行“每4小时新鲜现磨”的标准，确保顾客无论何时进店，喝到的都是温热醇香、无添加的现磨豆浆；而像麻婆豆腐、豆花菜这样的招牌菜品，则坚持在门店现点现做，不走捷径，只为还原食材本味与地道口感。

当然，再好的模式，也需要依托一个具备扎实底层能力的品牌。

永和大王之所以能吸引罗总这样的理性投资者，靠的不只是30年的品牌认知，更是近年来在门店模型持续打磨、供应链建设等方面的扎实投入。

永和大王正在大力推广的“社区店”模型就是个很好的例证。

过去，永和大王多布局于机场、高铁站、医院等交通枢纽或特殊场景；如今，新模型转向城市社区，精准覆盖上班族、家庭客群乃至小聚的年轻人，打造全时段消费闭环。

值得注意的是，在开放社区店模型加盟之前，总部已经试点近半年，系统验证了单店的人效、坪效、复购率及投资回报等关键指标。在模型跑通、数据达标后，才逐步向市场放开。

△永和大王上海社区店

目前，永和大王已在中国一、二线城市圈定了大批潜在社区型店位，下一步将重点布局北京、上海、深圳、杭州、苏州、南京六大高线城市。针对多店加盟者，品牌还推出了专项赋能计划，涵盖区域运营支持、组织能力建设、数字化工具深度应用等，进一步提升规模化复制的效率与稳定性。

支撑这一切的，是扎实的供应链体系。例如，其核心食材如黄豆、鸡蛋均实现源头直采与全程可溯；在全国多个重点城市布局物流仓储；自有工厂和产、仓、配一体化加工仓配网络等，为社区店的快速复制打下基础。

值得一提的是，近期永和大王母公司快乐蜂集团发布公告，计划分拆国际业务板块。这意味着，中国市场的独立运营权重有望提升，资源或将更加聚焦本土发展。

种种迹象表明，一个结构性的机会窗口正在打开。

这也意味着，像罗总这样具备资金实力、本地资源和商业判断力的跨界投资者，或将正迎来一个全新的机会。

结语

当前，餐饮市场看似机会遍地，实则暗流汹涌。一方面，消费趋于理性，价格敏感度上升；另一方面，人力、租金、合规成本持续攀升，单店盈利模型愈发脆弱。在此背景下，“选对赛道”已不够，“选对伙伴”才是生存的关键。

对于跨界投资者而言，一个拥有清晰战略、成熟模型、强总部支持的品牌，远比一个仅靠概念或短期流量吸引加盟的项目更值得托付。

永和大王的社区店探索，不是凭空押注新风口，而是在验证单店经济模型、打磨运营流程之后的审慎扩张，这种不盲目追求规模的节奏，恰恰体现了专业连锁应有的克制与定力。

归根结底，在餐饮连锁化的下半场，“专业的人做专业的事”不再是一句口号，而是一种生存逻辑。

代运营模式的价值，不在于让外行“轻松赚钱”，而在于通过系统化分工，把不确定性降到最低，把确定性留给真正愿意长期投入的人。而这，才是穿越周期的真正答案。

本文由红餐网(ID：hongcan18)原创首发，作者：周沫；编辑：倩君。文中部分配图由永和大王提供，红餐网经授权使用。