独家丨海辰王鹏程：很多人不理解我们6年能干到全球第二

一家成立仅仅6年的公司，用战略打赢了一场快仗。

文｜《中国企业家》见习记者 苗诗雨

记者 马吉英
见习编辑｜张昊编辑｜马吉英

头图来源｜受访者

2025年12月27日，在《中国企业家》见到海辰储能（以下简称“海辰”）联合创始人、总裁王鹏程时，当天正是这家储能赛道明星公司的6岁生日。

就在8月，海辰对外宣布累计出货量突破100GWh（吉瓦时），多个三方数据显示，它在2025年上半年已稳定进入全球行业排名前二。从2023年开始，它基本处于“一年上升一位”的节奏。

“快”是贴在它身上最牢固的标签。从结果上看，它几乎没走弯路，提前押中了每一次拐点：从储能爆发前一年完成大扩产，到大容量产品的推出，再到后来的国际化，以及在极窄的时间窗口完成了在美国市场的产能布局……能从一众大型锂电池公司中突围出来，在外界看来，它的很多策略看上去“赌性”十足。

本就站在聚光灯下，加上王鹏程和公司董事长吴祖钰少有公开露面，各种争议环绕着它——资金链、低价竞争、上市受阻、与宁德时代的诉讼“战争”……

王鹏程办公室布置简洁，一张茶台、一张会议桌，和一张办公桌，便是全部的陈设。见面那天是周六，他行程满满当当。一早就到了办公室，采访结束后，中午的客户洽谈会还在等着他，这是他的日常节奏。

“我必须客观地讲，最大的信息差在于海辰发展太快了，我们这个行业没见过这种路径的公司。大家总是用一个20年企业才能达到的规模来衡量海辰，却忽略了它只是一个成立6年，处在快速成长期的企业。”王鹏程说。

摄影：苗诗雨

2019年成立海辰时，吴祖钰33岁，王鹏程38岁，他们所有思考的原点只有一个：留给海辰的时间窗口是有限的，必须快速达到某一个关键节点。两个年轻人对未来的憧憬充满理想主义——通过储能改变新能源的成本结构，从而彻底颠覆现有的能源格局。

从这个层面讲，快似乎是唯一路径，但也有可能成为“原罪”。

“对于我们来说，快只是一个结果。我们的动机不是追求快，而是实现战略目标，然后反向要求我们必须往这个方向去迭代。”王鹏程认为，海辰自身的迭代是在设想范围内，只是因为行业发展太快了。

最初阶段，他和吴祖钰自信于战略眼光——总是能找到符合“第一性原理”的落地方案，也总是打胜仗。他们一直以来都是以战略目标来反向牵引组织配合，“创业团队没有什么十足的把握，只要方向是对的，哪怕有六成把握，就得先往前走，边走边调整，没有什么‘准备好了再往前走’的说法。”

但从2023年之后，当海辰已经“膨胀”为一家万人规模公司时，王鹏程才真正认知到什么是“组织”。有一次，他和一家大型国企董事长交流，一瞬间感觉被击穿了，顿觉自己最大的盲区不是战略，而是对组织的理解。

“如果你的组织能力不能够匹配战略需求，你会崩塌。讲白一点，海辰今天的组织不迭代，或许可以做两三百亿的生意，但做1000亿是不可能的。”

这不仅仅是成本层面的失控，王鹏程觉得最要命的是组织迭代节奏变慢，反向影响了战略实现的节奏。迭代节奏是他对海辰核心竞争力的高度概括，很多投资人会问他，创业之前没做过特别大的企业，为什么海辰干得不错？他说这家公司最大的特点不是起点有多高，而是迭代速度够快。对他来说，就是不停地认知、输入、践行，再认知、再践行，一直循环。

采访当天，他精准地从堆满文件的办公桌上拎出一沓文件，那是他近期最重要的工作——组织架构调整方案。过去两年，海辰每年在组织架构层面都会有一次大调整，他亲自盯，从准备到调整完毕要耗时三四个月。

他和吴祖钰之间的默契汇成为组织共振。起初更多是一种基于信任关系的分工和补位，吴聚焦研发和市场战略，他关注运营和国内市场；吴是个理想主义者，而他更现实主义，吴的很多天马行空的想法，到他这里变成了条分缕析的战略纲领。

越往后走，这种关系就越来越嵌入公司的底层逻辑。两人没有复杂的分工细则，而是“随时约”，每周碰面沟通，对齐节奏，互相提醒风险。

过去几年，王鹏程觉得自己更感性、平静和从容了，“以前扔一块石头到水里，水花会溅起来，现在可能就像扔到大海里，不太会溅得起来。”这当然跟海辰的发展状态相关。当跨越了一个经营周期之后，他已经可以在不“刹车”的情况下，更平滑地解决问题。

“之前我们基本定义了每个节点，但规模的确在预期之外。而未来5年，随着经营越来越精细化，规模基本上也会在预期范围之内了。”王鹏程说。

“混沌”开局

王鹏程毫不避讳把海辰“速度”归因到战略选择上，“表现形式是战略节点都卡对了，但回到根本，是我们在这个行业的认知超过了他们。如果在他们的认知范畴内竞争，我们永远没有机会，因为资源禀赋不同。”

2019年，当电芯企业涌入动力电池赛道时，他和吴祖钰其实没太多理由选择储能。动力电池应用场景清晰，技术路线明确，而储能是一个重资金、重研发、重产能的赛道，行业共识是没有100亿元资金储备就不要碰。

来源：受访者

这并不是“拍脑袋”，他们当时的判断是：动力电池是新能源的入口，但不是终点。真正打开世界对能源便捷、普惠的本质需求，实现“能源平权”——能源极易获得，极其便宜，就一定要普及“源网荷储（电源、电网、负荷、储能）”，而发展最慢的储能就是完成闭环的“大缺口”。

内部算过一笔账：当时风力发电成本大概0.27元/度，火力发电成本大概0.3元/度，如果储能电池的度电成本能控制在0.3元，这个市场没有不爆发的理由。

他们的判断看起来有些“异想天开”。彼时储能行业处在混沌期，主流技术路线尚不明确，行业也没有可借鉴的成熟模板，技术性和经济性都饱受争议。

可他们并不在乎这些争议，而是对产品都做了进一步的定义，包括选择磷酸铁锂路线、大型方形电芯，以及对储能核心方向的描述——高安全、高能效、长寿命、极致成本。创业初期，王鹏程去厦门投标，PPT上就写着这些。

看上去就像是开了“天眼”，一个初创团队起初就选对了几乎所有主要的演进路线，势必意味着超乎想象的速度。他说当时是基于“第一性原理”，“大多数人习惯从‘我有什么技术’出发，我们的逻辑是倒过来的——客户到底需要什么。”

但这牵扯到太多关乎生死的重大选择，很多还是“反行业”逻辑。以磷酸铁锂路线为例，2019年在动力电池市场，三元锂路线市场占比超过65%，磷酸铁锂的占比只有30%左右，而2025年完全反转，磷酸铁锂超过了80%。王鹏程说他们认为磷酸铁锂有天然的安全优势和长寿命，也不是稀有金属，这跟海辰的产品定义完全匹配。

还有安全性，它被放在了海辰最优先的位置。但当时并没有太多企业如此关注这一维度，因为一兆瓦时储能电站已经算很大了，很难预测到现在的储能电站可以到吉瓦时级别。一定程度上讲，这是个“巨型炸弹”，安全要求比任何维度都重要。

包括海辰之后一直在主导产品标准的“扩容”——从280Ah（安时）、314Ah，到587Ah、1175Ah，再到1300Ah。这其实引发了不少争议，产品只能靠“变大”来解决吗？但他们在产品上的初衷是解决“综合经济性”问题，这意味着更高的转换效率、更长的循环寿命，最终目的是降低产品全生命周期的度电成本。

“这一系列决策环环相扣，构成了我们最初的战略基石。”事后复盘起来，王鹏程对整个战略制定过程很是兴奋，但彼时他应该没预料到很多反向的战略选择，使得海辰在外界眼中成了那个喜欢挑事的“异端分子”。

海辰的路径并不容易。在海辰储能国际业务总裁张觅智看来，战略的成功伴随着偶然性，而战略的落地能力才是基本功，“我以前认为方向就是战略的全部，现在意识到战略是两个东西，一个是方向，去哪里很重要；第二个是节奏，以什么方式去哪里也很重要。什么时候进入市场，以什么样的方式进入，都要基于对自身资源能力的评估和优化，背后全是基本功。”

“像麦子一样扎根”

一对不受行业束缚的年轻创业组合，理想主义地设计了自己的商业模式，这并不算稀奇。只是，吴祖钰和王鹏程一开始就孤注一掷。

2021年，储能市场没有很强的应用场景，海辰甚至还没有出货。而他们咬牙进行了四轮融资，砸钱扩产建工厂。两人为此背负了巨大压力，因为所有扩产规划都要签署个人担保。

“一个客户都没有，就砸进去10个亿建工厂。换成你，你敢砸吗？”吴祖钰在一次内部会议上提到，“第一条生产线还没有出来，我们就开建了第一栋工厂，第一栋工厂还没有建出来，我们就开始建第二栋工厂。”

来源：受访者

王鹏程则认为，如果不在那时扩产，达不到一个基本的产能标准，海辰连大客户的门槛都进不去。

他们很快就“赌”赢了第一次，2022年，储能行业进入订单落地阶段，2023年则彻底爆发，新增装机量成倍增长。

而就在国内市场供不应求之时，他们在2022年又决定进军海外，事后看来，这给海辰避开国内市场“内卷”准备了足够的提前量。但在当时，这个战略决策对应的是一个巨大进攻目标，并不是为了防守。

“我们判断2024年储能行业会迎来龙头的快速迭代，前三家是龙头，前五家有机会，后面的机会就不大了，所以海辰必须干到全球前三，没有退路。”王鹏程说。

海辰在海外的第一站还选择了美国，这在行业前所未有。复杂的地缘政治问题，让多数新能源企业首选在东南亚设厂。身边所有人都在劝他们，美国市场风险太高了。

但吴祖钰和王鹏程有一个战略认知：水一定要从喜马拉雅山顶流下来，绝对不能倒抽上去。“所以我们坚决打美国市场，把认知建在高点，让它顺势而为。我们从美国走向欧洲，从欧洲走到大洋洲，再到中东、非洲和亚太，顺序是倒过来的。”王鹏程回忆，第一次去美国参展，吴祖钰只带着6个人，英语都不流利，现场找了2位留学生当临时工。

而且，在启动美国市场后不久，当地的建厂计划就开始启动。这依然是一次巨大的挑战，而最终结果是海辰成了唯一一家在美国本土有产能的中国锂电池储能公司。

它幸运地在一个极窄的窗口期进入到美国市场，并通过一系列本土化运作迅速站稳脚跟，王鹏程说他们预判到了美国市场后来的政策逻辑。

“美国储能的市场化程度很高，门槛也很高，需要面对的也都是一流对手。我们为此调整了自身定位，不再将自己视为电芯供应商，而是解决方案的提供者。解决方案包含诸多元素，除了产品，还包括技术解决方案、物流解决方案，甚至财务付款解决方案。”张觅智说。

没过多久，储能行业就在美国迎来爆发。从2022年到2024年，海辰来自美国和欧洲等地的收入分别为3.3万元、1.01亿元、37亿元。2024年，海外营收在总营收中的占比已达到28.6%。

“最长的弯路，也许就是最近的征途。”王鹏程说，“如果我们给自己的定位是‘跟随者’，那基于竞争去看别家的行为是成立的。但如果我们的定位是‘引领者’，就一定是基于‘到底未来要去哪里’来看问题，这有本质区别。”

海外市场的打开，在他看来，意味着彻底打开了商业模式的空间。内部共识是“无内不稳，无外不强”——国内市场是“底盘”，这包括技术要素、实际经营，稳住这些，海辰就有机会在国际市场上拿到大结果。

“2026年的出货量预计在900GWh，到2030年，出货量应该会超过2500GWh。而到2050年，我们测算的市场需求大概是15万GWh，现在只是一个零头。”王鹏程说。

他眼中的储能，要有能力“击穿”整个世界的能源系统，“如果我们的认知还停留在和同行竞争，那就太浅了，没有看到能源未来的格局。我们的角度永远是跟传统能源PK。”

海辰提出的“一毛钱（度电成本）”是个具象化的目标。如果“光伏/风力发电成本+电网传输成本+储能成本”，低于火电成本，“那一刻，全球的能源格局就会变成以新能源为底层逻辑，传统能源的角色是配合新能源，以防止最极端、最不可控的情况。”王鹏程说。

海辰越大，他就越笃定当初在制定企业文化时提出的“麦子精神”。在福建这个以水稻为主的东南沿海省份，麦子其实是个陌生物种。在展厅中，这部分的展示被放在最核心的位置，也总是能引起参访者的好奇。

麦子有坚韧不拔的生命力，能在寒冷或恶劣的环境中生长；它向下扎根，向上成长，在对的方向上深深扎根下去，才换来了今天的结果；它柔和谦卑，越饱满，头就越低。

“一个企业最危险的，就是老板站在半空中看问题。我们一直在警醒自己，要站在地平线看问题、行业、自己。”

王鹏程认为，他们对自己的定位就是一家创业者公司，创业者心态的底层逻辑是始终在思考能为别人创造什么价值，“而一旦认为自己是一家有规模、有高度的公司，你的视角会不自觉地以自我为中心，这是一个很重要的区别。”