永辉调改超300店，商品与服务的“精细战”打到哪了？

永辉调改进入大规模落地验证阶段。

2026年1月31日，北京永辉龙湖长楹天街店新装开业，店内红火的年货大街与明快的现代设计，吸引了不少流量。这家店是永辉在北京完成调改的第20家门店。

同时，永辉方面透露的信息，全国范围内完成调改的门店总数已突破300家。这标志着自2024年5月启动的、向胖东来学习的规模化调改第一阶段正式收官。

一个不容忽视的背景是，永辉超市仍处在转型阵痛期，据其1月20日发布的2025年年度业绩预亏公告，预计2025年净利润亏损21.4亿元，并且在2025年关闭了381家门店。

一边是仍在扩大的财务亏损和大规模关店，另一边是超过300家门店焕新带来的客流与销售额双增长。这种看似矛盾的景象，正是永辉这场深度转型复杂性的真实写照。

在「零售商业评论」看来，永辉的转型已从初期学习模仿阶段，进入大规模数据验证阶段。尽管伴随显著的财务阵痛和门店收缩，但调改门店在客流、同店增长等核心经营指标上的积极反馈，初步验证了其战略方向的正确性。

规模是评估这场调改成色的第一个维度。

截至2025年末，永辉门店总数为403家，其中已完成调改的门店达315家。这意味着，超过四分之三的运营网络已被置于新的模式之下。调改已不是实验，而是主体。

规模化调改的效果正在区域市场得到集中体现。以北京市场为例，随着龙湖长楹天街店的开业，永辉在北京完成了七区共20家门店的自主调改。关键是，前19家完成调改的门店在重新开业后，都实现了客流与销售额的同比双增长。这初步证明了调改模式在区域市场内具备可复制性，不是单点偶然现象。

更多新店案例也正在涌现。比如刚刚开业的镇江宝龙广场调改店，作为登陆镇江的“首店”，门店进行了深度调改，店内新品率高达49.7%，引入胖东来同款商品67支，商品结构对标胖东来标准达80%。进口商品占比提升至13%，而烘焙、熟食等体验感强的鲜食比例则从5%大幅跃升至20%。还有，福州福新店调改后，开业次月即实现盈利，第三个月迎来环比增长，成功扭亏为盈。

而长期标杆门店则验证了永辉调改的可持续性。

天津SM滨海城市广场的永辉超市，调改开业一周年后，该店累计销售额突破4亿元。其吸引力甚至超越了社区范畴，吸引了大量3公里外的远程顾客，并显著带动了所在商圈的人气。

2026年元旦当天，带动所在广场客流同比增长58.44%。这或许说明，一家好的超市，可以成为激活整个商业体的关键。

而2026年元旦及随之启动的年货节，成为检验“新永辉”模式成色的首个全国性消费战场。永辉为此推出了以“30支千万级品质爆品”为核心的春节商品体系。

市场反馈如何？元旦期间的销售数据提供了一个观察窗口：永辉全国门店的3R商品销售增速超过200%。这组数据意义重大。3R即食商品，是连接“现场体验”与“家庭厨房”的关键品类，其高速增长直接验证了调改后门店在品质、便捷性和体验感上对消费者的吸引力。

年货节的重磅爆品策略也初显锋芒。30支核心爆品整体销售翻倍，其中智利车厘子销售额近5000万元，五粮液52度白酒销售环比增长超20倍，红颜草莓、奶油盒子蛋糕等单品销量呈数倍增长。这表明，永辉聚焦高品质、高感知商品的策略，在礼赠和高端自用市场获得了认可。

阶段性成果，也说明永辉通过调改所构建的商品聚焦力和场景运营力，能承接和转化市场需求。

调改成效是“果”，而发生在前端的深刻变革才是“因”。

永辉的调改，是一场针对大卖场核心价值要素——商品、服务与人的系统性重构。其中，商品力的重塑是最为核心的一环。

永辉的商品革命始于一场果断的“减法”。在调改门店，商品汰换率普遍达到70%以上。

比如永辉北京龙湖长楹天街店，商品整体汰换率超过70%，而生鲜品类的汰换率更是高达76%。同时保留了约20%的本地化特色空间。调换后，门店的商品结构对标行业标杆，

这场减法有明确的标准。被淘汰的是那些同质化严重、缺乏竞争力的长尾商品，以及品质不稳定、复购率低的单品。留下来的则是经过市场验证、能够满足核心消费需求的商品。

做减法的同时，永辉更在做精准的“加法”。 新增商品围绕性价比和消费升级出发。

不同门店的“加法”也有不同侧重。比如在北京龙湖店，增加了更多适合年轻家庭的便捷食品和半成品菜。在四川安岳的县域店，则结合当地柠檬产地优势，打造了“从枝头到货架24小时”的鲜柠檬供应链，既提升消费体验，又助力地方农产品价值提升。

商品力建设另一大核心，落在了自有品牌上。

永辉的“品质永辉”系列严格对标行业高标准开发，其定位已经从过去的“低价替代品”转变为“品质优选”。市场给了积极回应，在北京20家调改店中，“品质永辉”系列商品在2025年12月的销售额同比增长超过240%。更值得关注的是，这个系列中已有15支单品上市至今累计销售额破亿元。

其还推出了“定制”系列，比如“永辉定制伊利鲜牛奶”，在普通伊利鲜牛奶基础上进行了配方优化，定价却更有竞争力。这类商品既借势了品牌影响力，又通过定制化形成了差异化。

我们观察到，商品端的这些变化，还得益于供应链的深度重塑。

永辉将全国供应商体系从2300多家精简至约800家核心战略伙伴。这不是简单的数量减少，而是合作模式的根本改变。永辉推行了“裸价直采”模式，取消了传统的通道费、条码费、进场费等。这种模式下，供应商提供更透明的成本结构，永辉则承诺采购量和更稳定的合作关系。

这种变革大大降低了采购成本，成效直接体现在商品上。在调改后的门店，消费者能买到更多“源头直采”的商品。比如云南的定向种植蔬菜，可以实现从田间到货架24小时极速配送，损耗率大大降低。再如安岳柠檬，依托永辉的供应链，能够以更新鲜的状态、更合理的价格进入全国市场。

调改的另一个重要维度，则是场。

传统大卖场高耸的货架、复杂的动线设计，正被更开放、更友好的空间所取代。比如永辉的新门店普遍将货架高度统一降低，主通道拓宽至3米。目的很明确：营造一种自由、舒缓、无压迫感的购物环境，让“逛”超市重新成为一种休闲，而非任务。福州永辉福新店调改后，年轻女性客群占比由50%左右上升至61%，说明门店更好“逛”了。

变革更深层地发生在功能融合上。以北京龙湖店为例，其创新地将熟食、小吃等档口整合为“小吃一条街”，并毗邻设置就餐区。海鲜区提供现场加工服务，顾客购买后可以立即在旁边的座位享用。

也可以看出，超市正在从单一的购物终点，转变为融合消费与休闲的“社区第三空间”。

另一个层面，则是服务的颗粒度也在不断细化。免费肉禽加工、海鲜代处理已是标配。针对年节，门店还特别提供礼品包装、礼盒代寄等服务。这些服务看似微小，却精准地解决了特定场景下的消费痛点。

「零售商业评论」观察到，永辉在商品、场景与服务上的升级，实质是让线下实体购买及体验价值提升，也是构成实体零售新的护城河。

长江证券发布研报称，伴随闭店和调改逐步收尾，永辉已进入纵深精细化运营阶段，单店店效预计能够进一步提升。

而随着永辉超过300家门店的调改，数据层面显现的客流回升、同店转正与盈利改善，都表明其战略方向的正确性正在被初步证实。阵痛期过后，永辉应该能趟出一条自己的路。