山姆狂奔背后：2025破1400亿，给零售业的10个增长启示

极致零售研究院（SRI）分享：
在行业普遍喊冷的2025年，山姆中国却跑出了同比增长40%、销售额破1400亿的惊人业绩。这背后，究竟藏着怎样的增长密码？

作者 |沐辰

极致零售研究院（SRI）资深研究员

进入2025年以来，“内卷”、“价格战”、“同质化”、“增长难”成为各行各业口中的高频词。中国零售业同样面临挑战：传统商超闭店调整，新兴业态竞争加剧，消费者更加理性和挑剔。

在这一背景下，沃尔玛旗下的山姆会员店却交出了一份亮眼的成绩单：2025年销售额突破1400亿元，同比增长约40%。与此同时，沃尔玛中国定下2026年整体销售破2000亿的目标，这一数字将是国内零售行业第二名的近三倍。

高增长的四大支柱

山姆中国的高增长并非偶然，而是建立在坚实的业务基础之上。同店双位数增长是第一个关键支柱。

在2024年销售额已达1005亿元的高基数上，山姆中国2025年依然实现了同店双位数增长。这一成绩背后，是山姆成功抓住了中国消费市场结构性变化的机遇。

“消费降级”让中产家庭更加青睐性价比高的商品，而“品质升级”则让他们对商品品质有更高要求。山姆的自有品牌商品体系恰好满足了这一看似矛盾的需求。

通过全球供应链能力和强大的品控体系，山姆能够提供“去品牌溢价”但品质不降级的商品，这一独特定位使其避开了与传统超市的红海竞争。

在中国市场，山姆真正的同类竞争者仅有开市客（Costco）一家。而开市客在本地化“落地”过程中遇到的种种挑战，如物业选址限制、部分强势商品难以进入中国市场等，客观上为山姆留出了更大的发展空间。

创纪录的外延扩张

高增长的第二个支柱是创纪录的新店扩张。2025年，山姆中国新开门店达10家，创下历史新高，使总店数达到63家。

值得注意的是，这一扩张并非盲目。同店双位数增长为外延扩张提供了坚实基础。只有当现有门店模型被验证成功且仍有市场空间时，外延扩张才是可持续的

2025年，山姆中国的开店节奏明显加快。以往五年（2020-2024年），山姆年均新开店数量在5-6家，而2025年则达到了10家，且其中7家集中在下半年开业。

从区域分布来看，山姆中国的扩张策略也在调整。2025年，江苏区（含合肥）成为拓店主力，开出了3家新店。而根据沃尔玛官方招聘信息，2026年山姆的开店重心将向华北市场倾斜。

更值得关注的是，山姆2025年的新店中有3家可被视为下沉市场门店。这表明山姆的供应链能力已经能够覆盖更广阔的区域市场，为其未来增长打开了新的空间。

线上业务的制胜逻辑

山姆高增长的第三大支柱是线上业务的强势表现。2025年，山姆中国的线上销售占比达到50%左右，约700亿元，成为前置仓行业销售规模第一。

在传统商超纷纷收缩线上业务时，山姆的线上业务为何能够逆势增长？

低流量成本是关键。山姆的线上顾客主要来自其付费会员体系，这意味着它不需要像纯线上平台那样投入大量资金进行拉新和推广。基于现有会员数据的精准营销，进一步降低了其获客成本。

高客单价是另一大优势。山姆的大包装、精选SKU模式使其线上客单价超过200元，远高于一般生鲜电商。高客单价意味着更高的毛利额和更低的盈利门槛，使其前置仓业务能够在相对较低的单量下实现盈利。

差异化的商品体系则构成了山姆线上业务的护城河。山姆70%左右的商品销售来自自有品牌和定制产品，这些商品在其他渠道无法买到，形成了独特的消费吸引力。

细节制胜的差异化策略

在商品同质化严重的零售行业，山姆通过细节打造差异化，这是其高增长的第四大支柱。

山姆中国商品成功的逻辑可以总结为五点：痛点精准锁定、细节差异化、外观精致化、包装赋能和细节不断迭代。

以山姆自有品牌Member's Mark的食品为例，通过对钠含量进行检测并优化，并明确标注在包装上，精准抓住了当下消费者对健康饮食的关注。这一细节处理使其与同类产品形成了差异化，避免了直接的价格竞争。

仓储会员店服务的是相对高端的消费群体，这一群体对细节更为挑剔。而正是这种挑剔，倒逼山姆不断优化产品和服务细节，形成了细节服务能力的正向循环

山姆案例的十大增长启示

从山姆中国的高增长案例中，我们可以提炼出十个对零售业乃至更广泛行业具有启示意义的关键词。

战略上移：山姆的成功首先源于其清晰的战略定位——服务中国的中产家庭。这一战略定位不仅明确了目标客群，也决定了山姆在商品选择、服务标准和运营模式上的高标准。在普遍追求性价比的市场中，山姆通过战略上移，实现了差异化竞争。

价值创新：山姆的商品体系中，70%为自有品牌和定制产品，这本身就是一种价值创新。通过提供在其他渠道无法买到的独特商品，山姆创造了独特的顾客价值，避免了同质化竞争。

产品聚焦：山姆采取精选SKU策略，门店商品数量仅约4000种，远低于传统超市的数万种。这种聚焦策略使其能够集中资源打造爆品，提升单品销售规模，从而获得更强的供应链议价能力。

新大客户战略：山姆的付费会员制本质上是筛选和锁定高价值客户。截至2025年，山姆在中国的付费会员数已超过1070万，这些会员的年消费额远高于普通零售顾客，构成了山姆增长的坚实基础。

强研发，大营销：山姆在商品开发上投入巨大，每个自有品牌产品都经过严格筛选和测试。同时，通过社交媒体、KOL合作等多种方式进行品牌营销，形成了强大的品牌影响力。

培养经营者思维：山姆中国的管理层普遍具有经营者思维，不仅关注销售额增长，更关注会员续卡率、客单价、毛利率等关键经营指标，这种思维使其能够在复杂市场环境中做出正确决策。

战略执行一致性：从商品开发到门店运营，从线上业务到会员服务，山姆中国的各个业务环节都围绕“服务中产家庭”这一核心战略展开，形成了强大的战略协同效应。

经营系统化：山姆中国的成功不是单一优势的结果，而是商品、供应链、运营、会员体系、数字化等多个环节构成的系统化能力的体现。这种系统化能力使其能够持续迭代优化，保持竞争优势。

组织体系化：山姆中国建立了一套完整的组织运营体系，包括人才培养、绩效考核、流程标准等，这套体系能够支撑其快速扩张而不失品质。

学习型组织：面对中国市场的快速变化，山姆中国展现出强大的学习能力。无论是线上业务的探索，还是本地化商品的开发，都体现了其快速学习和适应的能力。

不确定环境中的增长确定性

2025年的商业环境充满不确定性，但山姆中国的案例表明，增长依然有迹可循。其成功的关键在于对消费者需求的深刻理解，对核心战略的坚定执行，以及对运营细节的不断优化。

山姆的增长故事对零售行业的启示是多方面的。在消费分级的市场环境下，专注于特定客群、提供差异化价值，可能比试图满足所有客群更为有效。在线上线下融合的大趋势下，基于实体门店发展线上业务，可能比纯线上模式更具成本优势。

对更广泛的行业而言，山姆案例的价值在于提醒我们：在不确定的环境中，增长依然可能，但路径已经改变。从追求规模扩张转向价值创造，从同质化竞争转向差异化发展，从资源驱动转向能力驱动，这些转变正在成为新时代企业增长的关键。

2026年，山姆中国计划实现可比店销售同比15%增长，加上新店贡献，带动沃尔玛中国整体销售达到2000亿元。无论这一目标能否实现，山姆已经证明，在看似饱和的市场中，通过精准定位和持续创新，依然可以找到增长的新空间。

在这个普遍谈论寒冬的年份，山姆的增长故事如同一股暖流，提醒我们：增长从未消失，只是换了模样。对那些能够洞察变化、适应变化、引领变化的企业来说，春天或许就在下一个转角。

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