任正非拒绝领奖的真相是，荣誉无法治愈我们的创伤，也无法保证我们的未来

作者 | 蓝血创作组

来源 | 蓝血研究（lanxueyanjiu)

投稿 | lanxueziben（微信）

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华为创始人任正非曾说：“世界上最伟大的激励，就是自我激励，自己相信自己，自己鼓励自己。当你坐在飞机上看一篇文章流泪，其实就是自我激励。当你得不到领导肯定的时候，自己把自己表扬一通，如果觉得不够劲，还可以对着录音机大喊自己如何好，反复放给自己听，也是自我激励。当别人不认同、不评价你的时候，你就说自己是林志玲，‘我不照镜子，我就是’，这也是自我激励。”

任正非的这句话，如同一块投入平静湖面的巨石，激荡起我们对成功、荣誉与内在驱动力的深刻反思。这位带领华为从一家名不见经传的民营企业，成长为全球通信巨擘的领导者，其人生的注脚并非由一连串闪耀的奖杯构成，恰恰相反，他以一种近乎执拗的姿态，拒绝了几乎所有来自外界的桂冠。

从CCTV中国经济年度人物的候选名单中主动退出，到坚决要求将自己从“改革开放40周年杰出人物”中除名，再到面对《时代》周刊“全球百位最具影响力人物”的殊荣时，以一张布满弹孔、仍在飞行的伊尔-2战机照片作为回应。任正非用行动反复诠释着他的核心理念：真正的驱动力源自内心，而非外部的掌声与评价。当一个人或一个组织拥有了强大的自我激励与自我驱动能力时，外界的褒贬毁誉便如过眼云烟，不再能轻易动摇其航向。

01

构建强大的“内部控制点”

自我激励，并非简单的自我安慰或盲目乐观，它是一种深植于个体心理结构的核心能力。在心理学中，这一概念与朱利安·罗特（Julian B. Rotter）于1966年提出的“控制点”（Locus of Control）理论紧密相连。该理论描述了个体对自己生活中所发生事件的责任归属的信念。

拥有内部控制点（Internal Locus of Control）的个体，倾向于相信他们能够通过自身的努力、能力和决策来影响事件的结果。他们是自己命运的“舵手”，将成功归因于辛勤付出，将失败视为学习和改进的机会。任正非无疑是这一特质的典范。当得不到领导肯定时，他建议“自己把自己表扬一通”；当高层团队未被评为“明日之星”时，他们便自制奖牌，自我加冕。这些看似幽默的举动，实则是一种强大心理能量的展现：我的价值由我定义，我的激励由我给予。

与之相对的是拥有外部控制点（External Locus of Control）的个体。他们更倾向于将事件的结果归因于外部因素，如运气、命运、环境，或是其他更有权力的人。他们的情绪和动力极易受到外部评价的左右，一句赞美能让他们欣喜若狂，一句批评则可能让他们一蹶不振。这种依赖性的激励模式，如同需要不断从外界汲取燃料的发动机，一旦燃料供应中断，便会立刻熄火。

任正非所倡导的，正是构建一个强大的“内部控制点”。他所说的“当你坐在飞机上看一篇文章流泪，其实就是自我激励”，描述的便是一种源于内心深处、与个人价值观和使命感产生强烈共鸣的体验。这种激励是深刻的、持久的，因为它触及了存在的根本——我们为何而奋斗，我们渴望成为什么样的人。它不依赖于任何外在的仪式或他人的认可，是一种纯粹的精神力量。

02

为何“胡萝卜加大棒”会失效？

在传统管理学和日常认知中，外部激励（如奖金、晋升、表扬）被视为驱动个体行为的有效工具。然而，过度依赖这套“胡萝卜加大棒”的体系，往往会带来一系列始料未及的负面效应，最终侵蚀个体与组织的长期发展潜力。

首先，外部奖励会削弱内在动机，引发“过度理由效应”（Overjustification Effect）。当个体原本出于兴趣和热爱从事某项活动时，如果外部给予了过度物质奖励，这份内在的热情反而可能被“挤出”。个体的行为动机从“我喜欢做这件事”悄然转变为“我为了得到奖励而做这件事”。一旦奖励消失，从事该项活动的动力也随之锐减。华为之所以能保持强大的研发创新能力，正是因为它并非简单地用奖金去“购买”工程师的创造力，而是通过赋予使命感、挑战性任务和宽容失败的文化，去点燃他们内在的探索欲。

其次，追逐外部评价会扭曲目标，导致行为的异化。当“获奖”本身成为目的，人们的焦点就会从“创造真实价值”转向“如何满足评奖标准”。任正非拒绝CCTV年度人物奖项，正是因为出席颁奖典礼成了获奖的必要条件。这使得荣誉的本质发生了微妙的变异——它不再是对其商业成就的纯粹认可，而变成了一场需要配合表演的“交易”。为了获得一个虚名而耗费宝贵的时间和精力，对于一个将“修改文件”、“把华为做好一些”视为天职的人来说，无疑是本末倒置。

再者，对外部认可的持续渴求，会塑造一个脆弱的、不堪一击的自尊体系。如果一个人的自我价值感完全建立在他人的评价之上，那么他就将自己置于一个极其被动的境地。他人的赞美是其快乐的源泉，他人的批评则是其痛苦的根源。这种“评价依赖型”人格，在顺境中或许能意气风发，但在逆境、误解甚至无人问津时，则极易陷入自我怀疑和崩溃。任正非所说的“不要总想到做领袖的光荣，不要去背上这个沉重的口号和包袱”，正是要打破这种对“光环”的依赖，构建一个不因外界风雨而动摇的、坚实的自我内核。

03

在不确定性中坚韧前行

如果说外部评价是一根脆弱的牵引绳，那么自我驱动就是一个强大而持久的内在引擎。它为个体和组织在充满不确定性的世界中航行，提供了三个至关重要的核心优势：

第一，无与伦比的坚韧性（Resilience）。一个由内部使命驱动的组织，拥有更强的抗打击能力。华为用那架“弹痕累累的伊尔-2战机”作为对《时代》赞誉的回应，其寓意是深刻的：我们并非刀枪不入的完美巨人，我们满身伤痕，仍在痛苦中挣扎求存。这份荣誉无法治愈我们的创伤，也无法保证我们的未来。唯一能让我们继续飞行的，是“活下来”、是为客户创造价值的那个最根本的信念。这种清醒的自我认知和强大的内在定力，使得华为能够在极端的外部压力下，依然保持战略方向的稳定和组织的凝聚力。

第二，追求本质的专注力（Focus）。摆脱了对外部评价的追逐，个体和组织才能将全部的资源和心力，聚焦于真正重要的事情上。任正非拒绝荣誉，理由朴素得令人动容：“光荣多了，那我就没有时间修改文件了。”“摆一桌子的奖章，能证明我能干吗？能证明我把5G做好了吗？”这背后是一种对“务实”和“创造价值”的极致追求。在华为的文化里，“分好蛋糕”的规则比“谁拿奖章”更重要，因为前者关乎组织的根本活力和公平性，而后者只是锦上添花。这种对本质的专注，使得华为能够数十年如一日地在研发领域进行“压强式”投入，最终构筑起其核心技术壁垒。

第三，源于内心的创造力（Creativity）。真正的创新，往往诞生于打破常规、挑战现状的探索之中，而这必然伴随着风险和不被理解。一个时刻担心“别人怎么看”的组织，是无法孕育出颠覆性创新的。自我驱动的文化，则为创造力提供了肥沃的土壤。它鼓励人们基于对问题本身的理解和对技术趋势的判断去行动，而不是为了迎合某个权威的偏好或某个评奖的标准。任正非本人并非技术奇才，但他成功地“帮助华为成为了全球最大电信设备公司”，其核心正在于他构建了一个能够激发群体智慧、鼓励自我驱动的平台和文化。

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结 语

任正非和华为的故事，为我们提供了一个超越传统成功范式的深刻启示。在一个信息爆炸、评价泛滥的时代，我们比以往任何时候都更容易陷入“为他人的眼光而活”的困境。我们渴望被点赞、被认可、被授予荣誉，并将这些外部符号等同于自我价值的实现。

然而，任正非以其近乎苦行僧般的姿态提醒我们，最伟大的激励，源于我们内心的宇宙。它关乎我们为自己设定的使命，关乎我们在追求这个使命的过程中所体验到的成长与挣扎，关乎我们在面对挑战时自己给予自己的那份肯定与勇气。这是一种从“被动接受激励”到“主动创造激励”的根本性飞跃。

构建强大的自我激励机制，意味着我们要学会定义自己的成功，而不是让世界来定义我们；意味着我们要勇敢地面对孤独和不被理解，坚守自己认为正确的道路；意味着我们要将每一次挫折都视为自我激励的燃料，而非自我否定的证据。

诚然，这并非一条容易的道路。它要求个体拥有强大的自省能力和坚定的意志，要求组织构建起高度信任和自主的文化。但正如那架伤痕累累却依然执着前飞的战机，一个拥有强大自我驱动引擎的个体或组织，或许会经历痛苦，或许会面临生死考验，但他们终将凭借内在的力量，穿越风暴，飞向属于自己的辽阔天空。因为他们明白，真正的光荣，不在于胸前的奖章，而在于那颗在逆境中依然强劲搏动的心脏。