“元宝App”火热背后，隐藏着腾讯最核心的产品密码

导语：腾讯最重要的产品不是QQ，不是微信，不是元宝，而是腾讯这家公司本身。

砺石/作者 砺石商业评论/出品

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腾讯的产品密码

2025年，中国人工智能领域的AI原生应用产品大战不断加剧。先是有DeepSeek的横空出世，后有字节跳动旗下豆包App在C端用户领域的快速跑马圈地，最近又有阿里巴巴集团旗下千问App凭借出色的问答体验后来居上。而中国另外一家互联网巨头企业腾讯却一直表现得较为平淡。

不过，腾讯虽迟但到。进入2026年之后，腾讯意外策划了春节期间的一个大的营销活动，其旗下的AI原生应用元宝App将累计派发10亿红包，2月4日已经开始第一轮的派红包活动，在2月10日、2月17日还将分别进行第二轮、第三轮更大规模的派发活动。

腾讯一直是一家重视口碑驱动，而非营销驱动的企业，很少通过大张旗鼓的营销活动来促增长。而这次却大张旗鼓的推出如此大规模的营销活动，一方面可以看到腾讯对于元宝App这款产品的重视，另一方面也可以看到腾讯决策层对于这款产品的信心与底气。

作为腾讯在人工智能时代最重要的C端AI原生应用，元宝自推出后一直不温不火，直到2025年年初，凭借DeepSeek的热度进行了一轮大规模的营销推广，才逐渐走进公众的视线。但由于元宝App在体验上一直没有展现出相较友商产品较大的差异化，导致它并没有在行业中真正脱颖而出。

按照腾讯的过往经验，如果一款产品做得不够完美的时候，其对营销推广是极为谨慎的。在今年年初第一轮大规模推广效果并不太好之后，腾讯又决定对元宝App进行第二轮大大规模推广，笔者对此较为意外。不过在对最新版的元宝App进行研究后，笔者确实发现其较之前版本确实有了重大变化。

除了现在行业内热议的正在内测的“元宝派”功能之外，元宝App在整体产品的体验上都出现了较大优化，界面设计更加美观、简洁，功能也更加实用、好用。例如，其底部导航栏划分为“问元宝”、“派”、“创作”与“我们”四个版块，一目了然，与微信的呈现方式非常接近。尤其在“问元宝”的模块页面，其在文字/语音输入框的右侧设置了一个“+”按钮，点击“+”按钮，最上方的第一行分别是联网搜索、拍照、相册与文件四个横向排列的选择按钮，从第二行向下是依次排开的“AI生视频”、“AI生图”、“智能P图”、“文档阅读”、“AI写作”、“网页阅读”、“拍题答疑”、“AI录音笔”、“打电话”、“翻译”、“AI出卷”与“作业批改”等用户最常用的功能。

上述这种页面设计，是笔者在使用的所有AI助理中体验最优的，充分很好展现了腾讯长期以来在C端产品上的设计优势。元宝App的上述变化，离不开其产品负责人吴祖榕的作用。吴祖榕是近些年在腾讯公司冉冉升起的一位明星产品经理，在带领元宝App之前，曾主导了腾讯会议从0到1的孵化与快速增长。

2025年初，腾讯将元宝App从技术工程事业群（TEG）划归CSIG，由吴祖榕接手。在一年多的时间里，吴祖榕又主导了元宝的战略转型，通过接入DeepSeek-R1模型、整合微信生态、优化产品架构与功能等措施，使元宝App在行业中的存在感不断得到提升。直到最近新版本的发布，其彻底展现出了一些区别于竞品的差异化亮点。其中，元宝派的AI社交功能，也正是源于吴祖榕在腾讯会议产品上的实践。

吴祖榕到成长与元宝App渐入佳境，让我们惊叹腾讯这家企业的产品能力。自1998年公司诞生，腾讯在成立27年的时间，相继孕育了QQ、QQ空间、QQ音乐、QQ邮箱、QQ浏览器、应用宝、王者荣耀、腾讯新闻、腾讯视频、微信、微信读书、企业微信、腾讯会议与腾讯文档等一系列爆款产品。如果一家企业能够拥有上述产品中的任何一款，都已经是颇为可观的成绩，但腾讯却拥有这些产品中的全部。

除了数量惊人，更值得一提的是，这些爆款产品纵贯PC互联网、移动互联网与云计算三个具有明显差异的技术周期。在全球科技产业，有不少企业在某一个技术周期，通过某一款爆品获得一时成功，但能够穿越上述三个技术周期，且每个周期都有不止一款爆品涌现的企业只有腾讯。

进入人工智能时代，腾讯仍然没有让人失望，其凭借元宝App再次跻身C端AI原生应用的舞台中央，充分证明了腾讯在打造产品方面确实掌握了某种“点石成金”的神秘密码，让其能够在各个领域屡屡创造奇迹。

那么，腾讯这种“点石成金”的神秘密码到底是什么呢？

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爆品方法论下的百花齐放

为了探索腾讯的爆品密码，笔者对腾讯发展过程中的所有核心产品进行了详细研究，以期找到精准答案。在系统研究后，笔者认为，要想找到答案，首先需要我们了解腾讯这家公司最初始时的模样。

1998年，马化腾与其他几位联合创始人一起创建腾讯。之所以选择创业，马化腾当时并非想做什么领导，或者靠此发家致富，他最核心的诉求是希望能够做一款产品，可以让很多人使用，这埋下了腾讯“产品基因”的种子。

由于马化腾之前从事寻呼系统开发的工作经历与热衷互联网的业余爱好，最终选择了以网络寻呼系统产品作为腾讯公司的业务切入点。但这个业务模式，在当时寻呼机市场江河日下的大背景下，很快就被证明是一个逆时代趋势的选择，这也导致腾讯在创建初期一直处于生死存亡的边缘，创业第一年收入不过100万人民币。

所以，腾讯最早的成功，并非商业模式与战略的成功。其真正的转机是源于一个偶然机会，当时腾讯为了竞标广州电信公司的一个项目而准备了QQ产品的原型设计方案，但由于这个项目已经提前内定了供应商，腾讯最终竞标失败。

竞标失败就意味着没有客户为腾讯的这个产品买单。虽然还没有完全想清楚QQ应该怎么赚钱，但马化腾较为敏锐地洞察到QQ的潜在价值，于是和张志东等联合创始人商定先将产品开发出来养着。正是这一决定，才有了QQ这个后来对腾讯发展起着决定性作用产品的诞生。

QQ的诞生并不意味着腾讯的必然成功，因为当时在市场上还有多款类似的产品，真正决定腾讯命运的是其对用户体验超乎寻常的重视。在产品刚上线时，张志东带领的QQ团队便不断发现和修复产品Bug，一周内连续完成了三个版本的迭代，这种迭代速度在当时行业内是极为罕见的。

马化腾和张志东还经常去到网吧，现场观察用户使用QQ的情况，以更敏锐地感受用户对QQ的真实需求。例如，腾讯针对当时用户上网慢，上网贵的痛点，通过技术手段将QQ软件的内存做到了只有200K，相比竞争对手1-2M的内存可以让用户更快下载，而对于当时高昂的上网费用来说时间就是金钱，因此QQ受到了大量网吧用户的追捧。

另外，在QQ产品的发展过程中，还有一个至关重要的因素便是腾讯创始团队的耐心。早期，他们将从事传统业务赚来的微薄利润都投到了QQ这款产品，这给了QQ生存下来的机会。

正是这种重视“用户体验”，重视“技术应用”，“小步快跑，快速迭代”的敏捷开发与“长期耐心”，让QQ的产品体验明显优于竞品，逐渐在网民中形成良好口碑，最终带来用户规模的迅速扩大以及后续的融资、商业化与公司上市。

一家企业基因的形成，有多方面的因素影响，但有一个最重要的因素就是什么带来了公司发展的“正激励”。即企业在做什么事情获得成功之后，就会不断重复什么样的行为。

对于腾讯来说，QQ产品便是它实现业务蝶变的基础，而QQ产品的成功源自超出竞争对手的“用户体验”。因此，以“用户体验”为核心的产品思维便成为腾讯这家公司最突出的基因，并逐渐完善为一套从理念到方法，到流程的体系化的产品方法论。

例如，在理念层面，“一切以用户价值为依归”、“核心能力”、“口碑”、“速度”、“极致”、“细节美学”、“单点突破”与“化功能于无形之中”等都成为腾讯公司所有产品经理的基础素养。

在流程与方法维度，腾讯将一款互联网产品的完整周期解构为需求分析、产品分析、产品规划、产品设计、产品落地与产品运营等6个阶段，并归纳总结了“找”、“比”、“试”的产品三步法，成为产品经理的基础工作方法。

在能力标准方面，腾讯也梳理了产品经理的两种核心能力要求，一种是产品策略能力、市场分析能力、用户理解能力、产品设计能力、产品规划能力、技术理解能力、数据分析能力、商业运营能力与增长运营能力等专业性能力，另一种是学习能力、执行能力与沟通能力等通用性能力。

如果说QQ的成功，是马化腾、张志东等兼具技术与产品双重天赋的天才工程师的英雄式作品，而体系化的方法论，让腾讯培养了一大批出色的产品经理，将产品研发变成了一门可成功复制的科学，而非只是依赖个人天才的灵光乍现。在这种方法论的支撑下，腾讯公司最终成为一个能够持续打造出好产品的“互联网爆品工厂”。

在所有的产品经理中，微信创始人张小龙无疑是最亮眼的一位。其在2005年加入腾讯之前，就已经凭借Foxmail被业内人士公认为中国互联网领域最出色的产品经理之一。在加入腾讯之后，其通过领导QQ邮箱过程中与腾讯创始人马化腾的深度沟通，也深度掌握了腾讯过往在产品上的所有精华积累。最终在微信这款产品上，张小龙将腾讯的产品积累与自身的产品天分相融合，实现了中国互联网产品领域史无前例的一次质的突破。

微信等新产品的成功经验，也带来腾讯在产品方法论上的全新升级。其一方面保留了腾讯在用户、口碑、敏捷与耐心等方面的优秀传统，另一方面还进化出了例如“独立思考”、“系统思维”、“思辨胜于执行”、“让商业化存在于无形之中”、“善良比聪明更重要”等新的产品思想。

就像基于QQ成功实践的产品方法论带来腾讯大量成功产品涌现一样， 源于微信成功实践的产品方法论也正在腾讯体系进行新的繁衍复制。例如，企业微信、微信读书与微信听书等由微信团队开发的每一款独立App，都颇为惊艳。

除了微信团队内部的产品，腾讯其他事业群的产品也深受微信产品理念的影响，在界面优美与功能简化等方面均有了很大提升。吴祖榕所带领的腾讯会议与元宝App，便深得微信产品的精髓。

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产品经理化的公司集体人格

笔者对国内外许多杰出的企业都有过深度研究与近距离观察，在此过程中能明显感受到不同企业之间有着明显差异化的人格特征，有的组织呈现一种极客范，有的是工程师特质，有的是艺术家气息，还有的是科学家与艺术家的混合体。

而在对腾讯这家公司的深度研究过程中，笔者发现大量成功产品的积累，也让一个优秀“产品经理”的思维模式，逐渐内化为腾讯公司的集体人格，促使每一个业务部门，每一个职能部门，每一位员工在开展任何具体工作时，都会以产品化的视角来考虑。

例如，在业务领域，腾讯CSIG（云与智慧产业事业群）是承载腾讯To B战略的最重要组织载体。在传统的To B领域，系统集成商是大多数企业的核心商业模式，而腾讯CSIG自成立以来就一直很好地坚持着产品思维，做出了多款To B领域的成功产品，这也给了其后来“坚定放弃系统集成商角色，回归产品公司本质”的底气。而带领CSIG进行这一战略定位的，正是曾在QQ空间、QQ音乐、腾讯会议与腾讯文档等多款产品上做出巨大贡献，深谙产品成功之道的腾讯总办成员、 CSIG负责人汤道生。

在人力资源这样的职能部门，腾讯员工也将自己定义为从事HR工作的产品经理，设计了类似腾讯学堂、腾讯乐享与乐问等各种产品化的工具与平台，为企业内部员工提供各类服务。在对外生态合作领域，腾讯设立了腾讯产业共赢基金与青腾大学等“产品”化的组织，来开展具体的投资业务与投后赋能服务。

在公益领域，腾讯也始终坚持以产品经理的思维模式，通过产品化的方式去落地，具体包括两种路径。

第一种是腾讯在公司所有的核心产品中，都融入了对无障碍、未成年保护与社会急救等关键社会议题的思考。

例如，在无障碍方面，包括微信、QQ、腾讯搜狗输入法、腾讯地图、腾讯会议、腾讯文档、QQ浏览器、QQ邮箱与QQ音乐在内的腾讯全线产品都已经完成无障碍和适老化，助力有障人群也能获得便捷的数字服务。

在社会应急方面，基于腾讯文档的救援文档，成为各种突发灾难中有效的救援信息收集与流转工具；腾讯出行团队针对新冠疫情期间的药物短缺，推出“新冠防护药物公益互助”小程序，成为人民之间互助的重要工具。

其次，在公益慈善、基础研究与乡村振兴等较为独立的公益项目领域，腾讯也都是以99公益日、科学探索奖与腾讯为村等“产品化”的形式去落地。

在进行上述各种产品化之前，“CE”一下是腾讯所有团队与员工下意识的工作习惯。“CE”的中文意思是指“用户调研”，其是最能代表腾讯用户思维，也是在公司内部流传度最广的“互联网黑话”。

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最重要的产品，是腾讯公司本身

如果说产品经理化的思维模式，已经成为腾讯公司的集体人格，那么受这种集体人格影响最深的当属马化腾为核心的腾讯高层。马化腾在对外采访时多次强调类似观点，“产品和服务永远是腾讯公司的核心”、“产品体验能不能打动人，就是最大的事，比一切事情都大”、“只有做好了产品，公司才有往下走的可能”、“对用户体验的高度重视和极致的追求，至关重要”......

虽然马化腾等腾讯高层不再直接负责某一款具体的互联网产品，但他们除了在公司的核心产品上依然保持着极大的热情与关注，还肩负着另外一个更重要产品的构建，这个产品就是腾讯公司本身。

(1)用户思维

是产品，就需要考虑用户需求。腾讯高层颇为前瞻的是，其对腾讯公司这个产品的用户范围扩展到了员工、投资者与合作伙伴等更广义的用户群体，并对这些用户的需求高度重视。

其中，在对待员工方面，腾讯是国内最善待与尊重员工的企业之一。

例如，从最直接的员工收入来看，腾讯应该是实现员工财富分配最多的企业之一。除了早期的联合创始人与核心骨干都分享到腾讯成长带来的巨额财富，中后期加入公司的普通员工也都获得了颇为可观的财务回报。除去正常的薪资与股权激励，仅在公司成立18周年的时点，腾讯便慷慨地向所有员工授予了每人300股，价值近10万港币的股票。覆盖全员的股票发放，这在所有上市公司中都是极为罕见的。

从对员工的尊重来看，在创业早期，以马化腾、张志东、曾李青、陈一丹与许晨烨为核心的创始人团队就做好了顶层模范，他们之间相互尊重，充分信任，以及严守民主决策的机制，为腾讯后来的民主、信任与授权文化奠定了基础。

另外值得一提的是，在腾讯公司还有一个针对在职员工内部转岗的“活水计划”与针对离职员工重回腾讯的“回流机制”。很多企业对于在职员工的内部转岗，对于离职员工的回归抱有抵触态度，而腾讯则基于“员工”这一内部用户的利益出发，从公司的人力资源政策上为这些员工的转岗与回流提供了顺畅通道。

在对待投资者层面，腾讯是最注重投资者利益保障的企业之一。

例如，腾讯公司早期融资时，有投资人询问马化腾关于公司的未来盈利模式。当时马化腾心里没底，所以他向投资者坦诚“自己也不知道”，这种诚实的态度赢得了投资人的信任，最终决定投资腾讯。

一般企业在上市时都希望尽量确定更高的股票发行价，以期从市场中募集到更多的资金。但腾讯公司在筹备香港上市时，几位联合创始人却制定了一个颇为保守的发行价，以让利给投资者。

近些年，国内很多上市公司都开始兴起分拆子业务，包装其独立上市的风潮。在新分拆的业务中，企业创始人往往都会扩大自己的股权比例，以期在子业务独立上市中获得更多的决策权与财务利益，但这种做法一定程度上对原上市公司中小股东的利益是有所伤害的。而腾讯则在很早前就明确了一个制度，即将所有业务全部放在一个公司主体，而不会在腾讯公司之外经营任何业务。一方面让投资者清楚地了解公司，另一方面避免公司管理层为了个人利益而损害公司其他股东利益的现象出现。

在对待合作伙伴方面，腾讯是最具有利他思维的企业。

例如，在战略投资领域，腾讯凭借对美团、京东与拼多多等准巨头企业的投资，实现了巨大的战略价值与财务价值。而要想投资类似美团、京东与拼多多这种级别的准巨头企业其实并不容易，它们对战略投资者都有着较为挑剔的要求。

这些准巨头之所以最终选择腾讯，而非阿里巴巴、百度等同样资金实力强大的企业，很大程度是得益于腾讯这家公司更加开放，在对待合作伙伴的态度上更加真诚与利他。

其中，美团创始人王兴便曾表示，“从战斗力来说，阿里集团非常强，但如果他们各方面做得更有底线一点，我会更尊敬他们。但腾讯不管是创始人的个性、整个团队的气质，还是业务战略，他是能更好和别人结盟的”。

(2)长期思维

除了最核心的用户思维，马化腾等腾讯高层在构建腾讯这个“组织型产品”过程中所坚持的长期思维，也与优秀“产品经理”要耐得住寂寞的思维模式如出一辙。

一个有意思的现象，如果按数量计算的话，腾讯绝对是中国最多成功产品的互联网企业，但被外界很多人忽视的是，其也是中国互联网领域做失败产品最多的企业。例如，广为人知的便有朋友网、腾讯微博、腾讯搜搜、腾讯地图、拍拍网、易迅商城、天天快报、微视、腾讯RTX、腾讯幻核与小鹅拼拼等一系列产品，叫不上名字的更是数不胜数。这一系列失败产品，印证了腾讯的发展其实并不像外界从表面看到的一帆风顺。

在腾讯发展过程中，经历了以游戏与新闻门户为核心的在线生活战略、移动互联网战略、产业互联网战略与可持续社会价值创新战略等四次重大战略升级。每一次战略升级的初期，腾讯都经历了巨大挑战与无数试错，但腾讯最终都凭借长期主义的战略耐心坚持到了黎明的来临。

例如，腾讯游戏业务刚推出时的第一款3D角色扮演游戏《凯旋》，便以失败告终。《凯旋》游戏的失利，被行业中很多人认定腾讯缺乏游戏基因，一度动摇了腾讯在游戏业务上继续投入的决心。但马化腾没有因为一时的失败而放弃，其改派任宇昕为腾讯游戏业务负责人，经历长期的探索，最终才实现腾讯游戏的蝶变。

在移动互联网初期，新浪微博是当时全行业第一家拿到移动互联网船票的企业，同时作为一款移动端为主的社交产品，其也对腾讯QQ在社交领域的基本盘形成巨大威胁。在那样的背景下，腾讯一直保持着对移动互联网战略的长期定力，一方面通过腾讯微博与新浪微博正面对抗，另一方面在内部组织了三个都以“微信”命名的移动通讯社交产品的开发，最终由张小龙带领的广州研发团队脱颖而出。

在微信大获成功的同时，腾讯在移动互联网的其他细分领域也多面开花。例如，在内容领域，腾讯视频、QQ音乐与腾讯新闻等产品分别获得了在移动端的领先优势；在工具领域，则涌现出QQ浏览器与应用宝两个数亿用户规模的“名品堂”产品。

在产业互联网领域，腾讯通过2018年声势浩大的930变革，向外宣示了转型To B业务的决心。但当时腾讯在To B业务上不占有任何优势，被认为缺乏To B基因，但腾讯没有丝毫迟疑，而是在业务推进上日拱一卒，步步为营。随着在IaaS、PaaS与SaaS领域的全面开花，最终逐渐成为产业互联网的代名词，关于腾讯缺乏To B基因的声音也烟消云散。

在可持续社会价值创新领域，腾讯也深知解决社会议题相较商业议题更加复杂，需要更大的耐心与定力，所以其在一些社会议题上的投入，都是以10年起。

例如无障碍事业，腾讯早在2007年就与中国盲人协会开始合作，至今已经积累了16年；基础科研上，腾讯一年一度举行、每次邀请数名全球顶尖科学家同台演讲的腾讯科学WE大会始于2013年，也持续了10年；“科学探索奖”与“新基石计划”等扶持基础科研的奖励项目，从一开始都是长达10年以上的规划。

虽然在每一项业务发展过程中都遭遇了很多挫折，但腾讯从没有放弃对更“卓越”愿景的追求。每当某一个业务领域实现突破后，我们不久就会看到其又提出新的振奋人心的规划。腾讯之所以在很多领域都做出非常成功的产品，一方面是它在产品领域的核心能力，另外一方面则是卓越愿景与进取战略的驱动。

例如在虚拟现实、人工智能与量子计算三个最前沿的科技领域，腾讯很早就开始积极谋划。其中，针对虚拟现实，腾讯提出了全真互联网战略；针对人工智能，腾讯很早就开始全力投入；对于距离商业化较为遥远的量子计算，腾讯也已经提前布局。

(3)系统思维

系统思维，是微信创始人张小龙在总结微信成功经验时屡屡提到一个新的重要思考。微信的成功便受益于这种思维。

例如，微信作为一款独立App，其除了具备通讯与社交领域的基础功能之外，还包含了公众号、小程序、微信支付、搜一搜、看一看与视频号等一系列其他领域的平台级功能，并且相互之间形成一个完美协同的整体，背后核心是微信在很早就确定了“连接一切”的系统思考，并且在进行产品设计时很早就规划了匹配这一定位的系统架构。

腾讯在公司构建过程中也具有很强的“系统思维”，具体表现在3个维度。

第一，腾讯是一家几乎没有任何短板的企业，其将公司视为一个由战略、产品、文化、人才与制度等多个领域组成的有机系统。

例如，腾讯虽然有着强大的产品基因，但这种产品基因只是做出一系列爆款产品的必要条件，而非充分条件。在产品基因之外，还需要战略、人才、文化与制度等领域的支撑。

在对腾讯的产品研究过程中，笔者发现类似QQ秀、QQ邮箱、QQ浏览器、应用宝、全民K歌、腾讯会议、腾讯文档与乘车码等很多优秀产品，其实都是源于腾讯某一个边缘小团队自下而上的产品创新。即使微信，其也不是在当时较为成熟的无线业务里面诞生，而是诞生于偏居广州的QQ邮箱团队。

在大多数企业这种创新可能都不会出现，而腾讯在管理中“不榨干最后一滴水分，团队预算保持冗余度”、“容忍失败，允许适度浪费”、“鼓励内部竞争和试错”、“小团队敏捷作战”、“事成之后重激励”、“谁打下的江山谁做”与“活水计划”等种种文化与机制的保障，让这些边缘团队自下而上的产品创新得以涌现。

第二，腾讯将公司视为一个充分融合外部合作方的生态系统。

2010年之前，腾讯公司的战略并不开放，很多业务都是自己做，但有些领域的效果并不好，这是因为外部的很多创业公司，更加专注，更有冲劲与创新性。所以，马化腾等腾讯公司决策层在2010年后推出开放战略，不再将腾讯视为一个独立为用户提供服务的封闭公司，而是视为一个开放的生态，联合外部合作伙伴共同对外服务客户。

在这种生态思维下，腾讯不再自己包办所有业务，而是给到合作伙伴更多支持，帮助他们成长壮大，然后反哺腾讯的产品。马化腾将此比喻为，腾讯自留“半条命”，把另外半条命交给合作伙伴。

这种系统思维，大大扩展了腾讯这家公司的战略格局。例如，腾讯产业共赢基金、腾讯云、微信支付、微信公众平台、微信小程序与视频号等业务，都是这种生态系统思维下的业务创新。

第三，腾讯将自身视为大的“社会生态”系统的一个组成部分。

以马化腾为核心的腾讯决策层，深知每个企业都是社会的一个器官，不能独立生存。一个企业要想基业长青，除了获得利润，还必须要有“社会生态”的系统思维，构建被社会长期需要的价值。只有被需要，企业才有存在的基础。

因此马化腾等腾讯决策层坚定地将腾讯公司置身于“社会生态”这个大系统之下。将“可持续社会价值创新”作为公司级战略，并成立专门的事业部级别的组织，投入上千亿人民币的巨额资金去实施落地。

用户思维、长期思维与系统思维，让腾讯的产品经理们源源不断地打造出一款款的优秀产品，同时也让腾讯公司的决策层们，将腾讯公司打造成了中国商业领域独一无二的一个“作品”。

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造钟者，而非报时者

笔者在长期商业研究过程中发现，中国商业界在最近数十年不乏在某一个阶段取得辉煌成绩的明星企业，但能够基业长青的“恒星”企业却屈指可数。分析背后的原因，多是源于这些企业的创始人只是一位“报时者”，而非“造钟者”。

“报时者”与“造钟者”是美国著名的管理大师吉姆·柯林斯在其经典著作《基业长青》一书中提出的两个概念。“报时者”类型的创始人，就像每天清晨打鸣的公鸡一样，喜欢自己率领团队在一线打仗，从战略制定到战略执行都严重依赖其个人能力。一旦离开创始人，公司的业务将会出现停滞甚至衰退。“造钟者”类型的创始人，就像一个自动运转的时钟，热衷于打造一个不依赖任何个人而能永续生存的企业运作机制。离开创始人，企业依然可以在一个优秀的机制下良好运转。

马化腾将腾讯公司本身作为一个广义角度的社会型“产品”来构建，便是以“造钟者”的心态来将腾讯打造成一个无需创始人“报时”便能自动运行的时钟，这种将“公司产品化”的理念从深层次上吻合了一家基业长青企业的本质规律，也值得中国商业界的其他企业借鉴学习。

当一家企业，能够具备“产品经理”化的公司集体人格，人人都能够做到“一切以用户价值为依归”，那么势必会带来公司在产品上的生生不息。只要有源源不断产品的成功，企业也就有了事业成功的根基。

而作为“社会生态”中的一个器官，一家企业如果能够成为被用户，被员工，被投资者，被合作伙伴，以及被社会长期所需要的“产品”，那么这家企业就有可能成为一家穿越时空的“恒星”企业，生生不息。