保时捷的百年轮回：要在算法里奔跑，不要在机械中怀旧

电动化和智能化早就不是车企的可选项，而是必选项，甚至可以说是生死线。

编者按

百年汽车工业正站在范式重构的十字路口，电动化的浪潮未平，智能化的角逐已酣。当“汽车新四化”改写行业底层逻辑时，曾经的“电动先锋”保时捷按下电动化战略调整键，以燃油与混动车型筑牢当下盈利基本盘，这场看似“回头”的抉择，实则是传统豪华车企面对时代变局的深刻自省。

从120年前首款电动汽车惊艳巴黎世博会，到如今在燃油与电动之间寻求新平衡，保时捷的百年轮回，恰是全球汽车行业转型阵痛的缩影。不止保时捷，德系豪华汽车三强 BBA（奔驰、宝马、奥迪）的战略转向亦形成共识：电动化从不是非此即彼的单选题，智能化与可持续盈利才是决定未来的核心命题。当特斯拉等科技车企以“车载智能体”重构汽车定义时，当中国造车新势力以软件与数据打破市场格局时，传统豪华汽车品牌的核心挑战，早已超越动力形式的选择，直指“机械怀旧”与“算法奔跑”的路径博弈。

汽车的未来，不在于机械性能的极致追求，而在于数据、算法与生态的持续进化。当技术理想主义遭遇商业现实主义时，如何在短期盈利与长期战略间找到平衡，如何让智能化从战略焦虑变为商业成果，不仅是保时捷的必答题，更是所有传统车企穿越周期的关键。读懂保时捷的战略抉择，便读懂了百年汽车工业向新而行的勇气与彷徨。

或许，历史本来就是“轮回”。

2025年10月24日，豪华汽车品牌保时捷发布第三季度财报。数据显示：前三季度销售收入268.6亿欧元，同比下滑6%；营业利润为4000万欧元，同比暴跌99%。

保时捷都不赚钱了？！看来，地主家确实没有余粮了。

值此“生死存亡之秋”，保时捷也不得不放下身段，选择自救。9月22日，就在其发布第三季度财报的前一个月，保时捷公司对外宣布，其执行董事会与监事会已就公司中长期产品矩阵的重大调整达成决议。主要内容有两条：

第一，调整电动化战略——原定于2030年推出的纯电平台研发计划被重新安排时间表，现有纯电动车型系列将延续更新。

第二，燃油车策略强化——产品矩阵将有针对性地新增极具品牌特色的内燃机车型，现有内燃机车型将延长市场生命周期，换代车型已纳入这些产品的周期规划。例如，原计划定位高于 Cayenne的纯电动全新 SUV系列产品，将率先推出内燃机及插电式混合动力车型。

要知道，保时捷上一次按下电动汽车的暂停键，还是在120年前。在保时捷官网有关公司历史的描述中，有一段关于保时捷作为“电动先锋”的描述：1898年，保时捷公司创始人费迪南德·保时捷设计了艾格—洛纳 C2敞篷车型。这辆车由八角形电机驱动，以3到5Ps（公制马力）的动力达到最高时速25公里；1900年，第一辆洛纳—保时捷电动汽车惊艳亮相当年的巴黎世博会，这辆装配有2台2.5Ps轮毂电机的电动汽车时速可达37公里。

同样在1900年，保时捷设计了世界上第一辆功能性混合动力汽车 Semper Vivus（拉丁文意思是“永远活着”）。这项被称为“洛纳—保时捷”系统的技术在电动汽车领域之外也有应用。保时捷通过使用内燃机来驱动发电机为轮毂电机提供电能，从而提升了该车的续航里程。1年后，可供量产的版本诞生了，命名为洛纳—保时捷“Mixte”。 然而，洛纳—保时捷也展示了为什么电动汽车在过去的几十年里未获成功：尽管它的输出功率不大，但这辆车却重达2吨。长期以来，基础设施的缺乏和续航里程的不足限制了电动出行。

120年前，保时捷因为电动基础设施的缺乏和续航里程的不足放弃了电动化战略；120年后，保时捷因为利润下滑、电动化产品市场表现不佳、经营承压等问题，再次调整“全面电动化”战略（不是放弃，而是调整）。不同的是，当年的保时捷，正处于百年汽车工业发展的起点，而当下保时捷所面临的情况，则是百年汽车工业到了“拐点时刻”，以特斯拉、比亚迪及中国造车新势力为代表的智能电动汽车企业，正在将“汽车新四化”（电动化、网联化、智能化、共享化）推向高点，而诸如智能驾驶、人车交互、共享出行、一体化铸造与“开箱”工艺（据说可以实现5秒钟下线一辆车）等技术应用，则让汽车从交通工具变身“出行智能体”。这或许才是保时捷在电动化战略转型层面面临的最大挑战。

因为电动化仅仅是上半场，智能化才是汽车行业这场百年未有之大变局的下半场重头戏。这一次，保时捷重回燃油车，到底是被动而为，还是主动选择？

电动化战略刹车，保时捷仍需面对的三大现实挑战

在说起第三季度为何出现利润暴跌时，保时捷财报上明确提及了五大核心要素：

一是与产品战略调整相关的特殊费用。比如，因推迟纯电车型推出、终止电池自产计划等重组措施，产生约27亿欧元额外成本。

二是中国市场环境充满挑战。作为保时捷曾经的全球最大单一市场，保时捷在华销量自2021年达到顶峰后持续下滑，2024年同比暴跌28%至 5.69万辆，2025年前三季度再降26%至 3.2万辆。在谈及中国市场为何表现不佳时，时任保时捷 CEO奥博穆曾提到“中国市场正在经历结构性变化，而我们的电动汽车发展速度比几年前预期的要慢”。比如，保时捷虽推出了Taycan等纯电车型，但整体电动化进程滞后。2024年其新能源车交付占比仅为27%，纯电车型 Taycan销量下滑49%。其技术路线重“三电”（电池、电机、电控）、轻软件，车机系统流畅度与本土化功能落后，难以满足中国消费者对智能化的高需求。与此同时，理想、问界、小米等新势力品牌，以更低的价格、更丰富的智能配置、更高的性能，在 SUV领域直接冲击保时捷原有的市场地位。

三是与电池活动相关的“一次性”费用支出。这也和前面的产品战略调整有关。

四是组织变革费用。这一点很好理解，包括裁员、组织架构调整、人事改革等。

五是美国进口关税增加的支出。这显然是指受到了美国关税政策的影响。由此，保时捷前三季度产生3亿欧元额外支出，公司预计全年损失将达7亿欧元。

翻译一下，就两层意思：中（市场）美（政策）不给力，调整需要钱。然而，对于这样的说法，资本市场并不领情。上市3年来，保时捷股价从巅峰时期的130美元跌至40美元左右。更重要的是，如果保时捷还在用“汽车”的视角来理解这场行业变革，就会像当年诺基亚理解 iPhone与智能手机时代的到来那般，认为 iPhone与智能手机不过是“能上网的电话”，而非“能打电话的电脑（智能终端）”。这一点很要命，在我看来，保时捷需要面对三个现实挑战：

挑战一：短期“返油”可盈利，但千万不要错过战略转型窗口期

不得不说，无论是产品性能还是品牌口碑，保时捷依然是这个地球上最具代表性的豪华汽车品牌之一。然而，历史与口碑是不是也在束缚保时捷的手脚和认知？要知道，电动化和智能化早就不是车企的可选项，而是必选项，甚至可以说是生死线。确切地说，智能电动汽车不是“下一代汽车产品”，而是“下一代出行基础设施”。看看特斯拉的估值就知道了，年销量178万辆的特斯拉（2024年数据），市值居然是年销量1082万辆（2024年数据）的丰田的 5.4倍（特斯拉 1.43万亿美元，丰田2632亿美元，美东时间2025年11月7日数据），为什么？就是因为特斯拉的估值根本就不是来自销量，而是来自特斯拉的能源体系、软件生态、数据算力与 AI系统。

从这个角度来看，保时捷 Taycan绝对是辆好车，但它并不是一个智能化系统工程——有超强的动力与驾驶感，但缺乏整体的智能系统。任何一家传统车企，都不能再用内燃机的逻辑去造电动汽车了，不能再用追求机械精度、驾控质感等方式，来掩盖自己在智能系统、人车交互、算力算法等方面的短板了。对比特斯拉，保时捷既没有自己的 Dojo（特斯拉的超算项目），也没有自己的 AI堆栈，更没有足够的数据规模来训练自动驾驶系统。尽管每家车企都可以选择把“智能”外包给其他科技厂商，然而，没有持续迭代的智能与数据，这台车载智能体如何持续进化？

而这一切，都需要时间。对保时捷而言，有些东西可以买，有些东西可以自研，有些东西可以暂时没那么优秀。但唯有时间，保时捷不能外包。智能电动的脚步越慢，进入车载智能体的时间越晚，系统学习曲线就越陡峭。保时捷今天“返油”，或许短期利润更漂亮，但从长期看，它或许也正在出让未来10年向智能电动豪华汽车品牌转型的主导权。

挑战二：“返油”不像是战术调整，而更像是战略后撤

谁也没说过这个世界上只会存在电动汽车，所以无论保时捷选择混动还是选择内燃机，都没什么问题。任何在产品策略上的选择，都需要企业顺势而为，这无可厚非。然而，这一切的前提是，保时捷要保持战略定力，要保持向智能电动转型的战略决心。如果仅仅是“以退为进”的自我安慰，那就有问题了。

事实上，车企（尤其是传统车企）在电动化初期的痛苦，本质是能量密度、成本结构与供应链成熟度的阵痛，这需要“艰难的爬坡”，从特斯拉到比亚迪，这一点概莫能外。因此，出现销量下滑、利润承压是正常的（从这个角度看，保时捷选择在3年前上市，到底是对是错？被资本、股价和市值绑架，或许会是另一种痛苦），这并非战略性错误。最要命的是，一看利润出问题，就赶紧掉转车头，这正是一种对短期利润的路径依赖。这对企业后续的战略推进非常不利。

以特斯拉为例。无论是 Roadster，还是 Model S量产初期，特斯拉都亏得一塌糊涂，甚至几次都到了破产边缘。那个时候，特斯拉内部不乏“退回去造燃油车、给其他车企代工、先用燃油车赚点钱活下来”等声音。然而，特斯拉创始人马斯克很坚定，在他看来，回到燃油车就是死路一条。同时，马斯克意识到，当团队都在说“电动汽车不赚钱”的时候，其实是在用传统车企的财务模型衡量电动汽车的产业曲线——就像你拿传统汽车的销量逻辑去算 AI数据训练集的投资回报一样，根本不在一个维度。后来的事实证明，马斯克是对的，特斯拉熬过了“爬坡期”，进入高速增长阶段，而资本市场对特斯拉估值时从来就没把它当成一家汽车公司，而是当成能源与科技公司。

从这个角度来看，保时捷要意识到：智能电动化不是技术升级，而是范式重构。它重塑的不只是动力系统，还包括整车架构、供应链体系、数据闭环和商业模式。如果“返油”让保时捷又回到了熟悉的“机械区”，而这个世界早已转向“数字区”，这不是什么好事。利润表上的暂时领先，并不意味着未来市场的入场券。

挑战三：电动化是上半场，智能化是下半场

对当下的车企而言，到底是选择电动还是选择燃油，其实并非决定汽车产业未来的核心分歧。在我看来，真正的分界在于：谁能更早实现车载智能体与系统自进化。

正如业内流传的那句话：“电动化是上半场，智能化是下半场。”今后的车企竞争，不再是拼谁的油电更强（800公里续航车型的推出，以及快充技术的普及，让续航和充电焦虑逐渐消失，更何况固态电池商用化正在加速），而是拼谁的智能化解决方案更好。所以，今后的车企也分两种：一种是卖产品（无论是油车，还是电车），一种是运营算法、算力与生态。

比如，特斯拉的 FSD系统已经累计超过100亿公里真实道路数据，Dojo每天在自动优化决策模型。AI不再是辅助驾驶，而是全新的算法模型：汽车在上路的每一分钟都在学习，都在变得更聪明、更安全、更高效。

如果保时捷此时选择慢下来，短期看是利润避险，长期看却可能是战略失速。因为智能化的壁垒，很难靠后发赶上，而要靠持续的数据积累形成。AI不是发动机，它没有专利壁垒，但有时间壁垒。每一次战略节点的迟到，都可能会成为战略转型的断层。所以，“返油”与否不是重点，重要的是，要在 AI、算法、自动驾驶、智能座舱、车机系统等层面实现突破，让机械与智能共生，而非二选一。

一句话总结：要在算法里奔跑，不要在机械中怀旧。

当技术理想主义遭遇商业现实主义，“返油”能否实现战略重生

时间回到2015年。那一年，保时捷发布了首款全电动四座概念跑车 Mission E，展现了其进军纯电领域的决心。

4年后，Mission E量产版——保时捷首款纯电跑车 Taycan正式发布。Taycan也成为全球第一款系统电压达到800V的量产车型，凭借强劲的性能，上市后迅速受到市场关注。2021年，Taycan的全球交付量甚至超过了保时捷的品牌王牌车型911。

实事求是地讲，过去几年，在同级别的超豪华汽车品牌中，保时捷在电动化战略前瞻性上是当之无愧的“电动先锋”。彼时，保时捷也给自己制订了一个雄心勃勃的目标：到2030年，80%以上的车辆实现完全电动化。

然而，这一切没有如 Taycan的加速那般流畅和顺其自然。受第三季度市场及财务表现影响，在保时捷9月22日发布的有关其中长期产品矩阵重大调整内容中，重点提到了以下6个战略调整要点：

1.产品矩阵将有针对性地新增极具品牌特色的内燃机车型（重新平衡内燃机与电动化的发展节奏）；

2.鉴于市场环境变化，原计划定位高于 Cayenne的纯电动全新 SUV系列产品，将率先推出内燃机及插电式混合动力车型（基于利润的现实考量）；

3.现有内燃机车型将延长市场生命周期，换代车型已纳入这些产品的周期规划（优先发挥燃油车市场优势）；

4.原定于2030年推出的电动平台研发计划将重新调整时间表（推迟到2032年，节省研发开支）；

5.现有纯电动车型系列将持续更新（电动汽车仍将是战略所在）；

6.这些举措旨在提升未来财年的财务业绩，但短期内会产生额外的大额折旧与准备金（母公司大众汽车集团预计，此项改革将使其遭受约51亿欧元的损失，其中保时捷当年营业利润损失可能高达18亿欧元）。

技术理想主义撞上了商业现实主义的冰山。这句话，或许是概括保时捷近期产品战略调整最精辟的注脚。10年前的行业“电动先锋”，如今又回到了“油电再平衡”之路，到底是主动选择，还是被动而为，答案恐怕只有保时捷自己清楚。

当然，保时捷的选择并不是孤立的。就在今年，德系豪华汽车三强 BBA不约而同地调整了自己的电动化战略转型时间表：

奔驰在电动化层面也有过反复调整。2023年4月，梅赛德斯—奔驰集团董事长康林松在接受媒体采访时说道：“梅赛德斯有一个明确依托于电驱动的战略。我们不会因为合成燃料方面的决策而在根本上改变这一方向……从2025年起，我们所有的新车型架构都将完全围绕电驱动进行设计。”然而，1年后，在梅赛德斯—奔驰集团年度股东大会上，康林松是这么说的：“梅赛德斯—奔驰的战略目标是零排放，这一点是确定的。然而，这场转型可能会比预期花费更长的时间。”也是从那时起，奔驰开始调整自己的全面电动化战略，从之前的“强调动力类型”逐步拓展为“动力+软件+服务”三轴并举的体系。在奔驰看来，“智能化与软件”是和电动化同等重要的战略。在奔驰近年的财报中，也多次提到包括 MB.OS、服务云与体验层面的战略投入，将成为未来几年争夺高端用户的核心武器。因此，在未能保证软件与用户体验达到预期之前，奔驰在部分市场对纯电动车型的投放节奏出现了调整，这既是技术优先的考量，也是保住豪华汽车品牌利润率与客户体验的一种保守做法。

宝马延缓“纯电为主”时间表，强调技术与客户过渡的可接受性。今年以来，宝马管理层曾在多个公开场合表态说，不会盲目以时间表换取产品匹配度。比如，在今年5月的一次采访中，宝马集团首席执行官奥利弗·齐普策曾提到：“我们认真地对待雄心勃勃的政治目标，但我们不相信那种在技术上单一化、限制供应的法规……因为，作为一种独立技术，电动出行走向死胡同这一点现在已很清楚。”在齐普策看来，宝马若将纯电动化作为唯一技术路径推进，就会忽视区域差异、供应链风险与能源结构问题。因此，宝马更倾向于选择技术中立和多种驱动系统共存（电动、混合、内燃）的市场策略，用“持续进步与渐进式转型”来替代“电动化单一路径”的激进式路线。用宝马官方的话讲：在确保客户接受度、充电基础设施与车型竞争力同步提升前，宝马更愿意保留插混/内燃机混合动力选项作为过渡方案。

奥迪尽管在电动化战略层面也出现了明显的战略转型，但表现出更为明显的“技术路径重置”和“时间表延后”迹象。比如，奥迪全球首席执行官格诺特·多尔纳在接受采访时表示：“我们将在2024—2026年推出一系列全新内燃机与插电混动车型，这将为我们至少再留出七八年甚至10年的完全灵活性，再看我们的市场如何发展。”与此同时，奥迪也公开宣布取消其此前“2033年后终止内燃机生产”的既定目标，明确要保持在可预见的未来同时推进燃油、混动与电动技术。承认电动化战略长期重要性、延后燃油/混动退出时间表（改为“内燃+混合+电动”并存的多路径策略）、强调灵活性优先于时间表刚性，成为奥迪在调整自身电动化战略层面的重点，是在“电动化是必然”与“利润及用户基础转换”之间寻找新平衡（在中国市场，南北奥迪，以及奥迪与 AUDI之间，就是这种战略平衡的体现）。

总结来看，在电动化战略调整这件事上，BBA基本达成了战略共识：不是放弃电动化，而是先解决电动化带来的两大问题——在智能化（软件+数据+自动驾驶，简言之就是“软件定义汽车”）维度上能否实现真正用户价值，在短期盈利与长期战略之间能否找到稳健发展的路径。

从这个角度来看，保时捷似乎得出了与 BBA相同的结论：对豪华与超豪华汽车品牌而言，电动化的下一阶段，很可能由“谁把智能化做成持续收入和使用场景”与“谁在保障客户体验的同时实现规模化”来决定，而不是单纯由谁在短期内卖出更多纯电车型来决定。

这既是保时捷与 BBA面对全球汽车行业电动化浪潮的集体反省，也是基于自身的优劣势所作出的务实与灵活的战略抉择。用传统优势燃油车来保现金流，然后在“软件定义汽车”领域（数据、AI算法、车机系统等）快速跟上，争取在最短的时间内补齐智能化短板，避免被特斯拉等科技车企降维打击。只不过问题的关键在于时间够不够、行动是不是坚决、智能化能否从战略焦虑变为商业成果等，这才是保时捷在战略调整后所面临的真正考验。

如何赢得时间？保时捷还需要明确三个战略抉择：

第一，是把车作为持续进化的车载智能体，还是靠新车换代去卖周期？软件和数据到底是附属品，还是车本身？

事实上，包括特斯拉与中国造车新势力在内的科技车企的市场表现，越来越证明一件事：硬件只能决定车的上限，真正决定竞争力的是数据闭环、算力与软件的快速迭代能力。以特斯拉为例，它的优势并非只来自电池或动力总成，还来自大规模真实路况数据、集中训练的 AI模型，以及通过 OTA（空中下载技术）把每辆车持续升级成更好的产品。反观保时捷，其在硬件与工程上有深厚积累，但如果仍以传统“平台—项目—周期换代”的节奏来管理作为附件的软件，就很可能会重走诺基亚之路。因此，把研发预算、组织权力和绩效激励向车载计算平台、自动驾驶堆栈、云端训练与数据工程倾斜，才是战略调整落地的关键一步。

第二，要么全面自研（全栈自研+规模化制造），要么把自己变成高端制造与体验平台，二者都有价值，但不要总“骑墙”。

几年前，国内某车企董事长的那句“灵魂论”最终成为不得不接受的现实。在“生存还是死亡”这个底线问题上，不存在谁的路线高级、谁的灵魂更伟大的问题，千万不要活在过去的荣光里，活着比什么都重要。当前，汽车行业有两种路径：一种是以特斯拉、比亚迪为代表，选择全栈自研、垂直整合、闭环制造的方式来实现规模化；另一种是专注于自己的制造优势，通过与智能化技术伙伴合作（比如华为的鸿蒙智行等），来弥补自己的智能化短板。对保时捷而言，哪怕是作为超豪华品牌，也必须快速作出决策：到底是全栈自研，还是找寻生态伙伴（母公司大众作出了表率，选择了小鹏，而同门兄弟奥迪则在中国市场选择了华为）。随着时间的推进，越是徘徊不定，越可能同时失去品牌制造优势与技术主权。

第三，灵活的制造与定价策略要和“软件定义汽车”路线同步。

从短期看，保时捷可以用价格与产能调配换取数据与市场回升，但从长期看，必须回到以产品体验和生态收费为核心的商业模式。一方面，当前全球不同区域对电动化的接受度与政策支持率差异很大。这就意味着保时捷的生产与定价必须高度灵活，比如在美国和欧洲，部分厂商开始调整产地与价格策略以应对需求波动与补贴变化。另一方面，这种短期调整不能成为长期战略的替代物。真正的护城河来自持续性的服务收入（订阅、OTA增值、自动驾驶服务等）和由此带来的用户黏性。可以把短期的动力类型调整、产地调整视为获取数据与用户反馈的手段，但千万别把它当成长期盈利模型。若想在下一轮竞争中占据优势，保时捷必须围绕组织、人才、预算重点进行软件、数据与可持续服务经济的重构，让自己成为 AI时代的超豪华车载智能体，这才是真正的战略决定未来。

在经历了百年辉煌与当下的战略阵痛之后，保时捷或许能明白：在燃油与电动的交叉口上，真正的（超）豪华之道，不是短期的兼顾平衡，而是真正的长期主义——转型刚刚好。（作者：杨继刚，企业转型专家，“汽车新四化”产业研究者，知行韬略合伙人）

责任编辑：杨晓 | 责任校对：赵艳丽 | 审核：张旭 | 美编：丁然