集团总部价值重塑：从“管控中心”到“价值创造中心”的组织变革

​“十五五”期间，在新一轮国企改革深化提升与经济高质量发展的双重牵引下，集团总部作为战略中枢与管理核心，其定位与功能将经历深刻变革。传统“重管控、轻赋能”的行政化总部模式，已难以适配市场化竞争、业务多元化及资源高效配置的需求，从“管控中心”向“价值创造中心”转型成为央国企突破发展瓶颈、筑牢核心竞争力的必由之路。

本文分为上下篇，拟立足政策导向与企业实践，系统剖析集团总部转型的改革背景、内在逻辑与核心定位，拆解价值创造型总部的建设要点，并结合案例具象化实践路径，为集团总部组织变革提供理论参考与实操借鉴。

一、改革背景

在经济高质量发展进入深水区、企业治理体系持续完善的大背景下，集团总部从“管控中心”向“价值创造中心”转型已非选择题，而是政策导向与内部发展需求双重驱动下的必然结果。

01、政策驱动：深化国企改革，倒逼总部职能重塑

近年来，国家围绕国企改革出台一系列政策，直指传统集团总部管控弊端，倒逼总部跳出管控思维向价值创造转型。

一是国务院国资委牵头推进的国企改革深化提升行动，以“总部机关化”问题专项整改为核心抓手，划定总部职能边界，要求央企聚焦职能转变与授权放权，破解总部错位越位、管控过细等问题，推动管控模式从“全流程管控”转向“关键节点把控”，同时明确要求制定总部权责与授权放权清单，将日常经营决策权下放子公司。

二是《改革国有资本授权经营体制方案》进一步厘清了总部与子公司的权责边界，明确总部聚焦战略规划、资本运营、风险防控核心职能，将日常经营决策权充分下放。

02、内部困境：管控中心定位，引发集团发展瓶颈

长期以来，集团总部以“管控中心”为核心定位，进行高度集权和流程化管理，重约束、轻赋能，但随着集团规模扩大及业务多元化发展，该定位带来的问题日益凸显，成为阻碍集团高质量发展的重要因素之一。

一是权责边界模糊，集团总部过度介入子公司日常经营，子公司沦为被动执行单元，自主性与积极性被压制。

二是协同机制缺失，集团总部各个部门之间存在职能重叠、相互扯皮等问题，合力有限，同时子公司各自为战，资源共享与业务联动不足，集团的整体效益和竞争优势无法发挥。

三是决策链条冗长，传统管控依赖标准化流程与行政指令，对不同业务的子公司进行“一刀切”管理，多层审批导致决策链条冗长、流程僵化，容易使其措施市场机遇。

四是资源配置错位，集团总部资源分配依赖行政级别、历史规模等非市场化维度，造成优质子公司资源供给不足、低效子公司占用核心资源的错位格局，严重拉低集团整体资源效能。

五是赋能创造能力弱，总部核心定位偏差，重“管控制约”轻“赋能增值”，将精力耗于事务性工作，缺乏核心资源整合运营能力，无法为子公司提供关键价值服务。

二、转型逻辑

集团总部从“管控中心”到“价值创造中心”转型的核心逻辑，是对总部价值导向、运作模式与政策适配性的重塑，本质是破解传统管控困境、适配高质量发展需求。

从价值导向来看，转型逻辑体现为从“风险规避”到“价值创造”的跃迁。管控型总部的目标是“不出错、不违规”，重点在于流程审批、合规监管等环节，虽然能减少经营失误，但一定程度上抑制了子公司的活力。而价值创造型总部的目标是“创增量、提效能”，跳出“管控思维”的桎梏，将价值判断由“是否合规”转向“是否创造增量价值”。

从运作模式来看，转型逻辑体现为从“行政集权”到“市场化协同”的重构。管控型总部主要采取行政命令进行管理，资源统筹、权责划分等都具备明显的行政特征，以导致资源错位、责任不清等问题。而价值创造型总部更多依靠市场化手段实现管理目标，通过分级授权明确职责分工、以效益导向配置资源要素、以协同机制提升发展效能，重构总部与子公司“共生共赢”的新型关系。

从政策适配来看，转型逻辑体现为从“被动合规”到“主动契合”的升级。深化国企改革政策明确要求总部精简管控、强化赋能、推进市场化经营，传统管控模式与这一导向相悖。价值创造中心通过战略统筹、资源整合、专业赋能等为核心能力建设方向，精准契合政策对国企“提质增效、市场化转型”的核心诉求，成为落实政策要求、推动集团高质量发展的组织保障。

三、案例实践

国家开发投资集团深入推进总部改革，体现了从传统“管控中心”向“价值创造中心”转型的核心逻辑。

一是总部导向明确转向“价值创造”。在战略聚焦层面，以“1331”总体构想明确能源、新材料、高端制造等核心赛道，通过设立产业基金、股权运作等方式，引导集团资源向战略性新兴产业集中倾斜，发挥战略引领与资本赋能效应。在业务培育层面，总部主动承担早期创新风险，牵头布局前沿技术研究与创新业务孵化，同时通过资本运作并购整合优质资产，延伸产业链条，为集团开辟长期稳定的增量空间。

二是对运作模式进行“市场化重构”。在分级授权层面，依据子企业的战略规划和业务发展定位，建立战略介入、战略指引、财务管控和协同服务管理四类差异化管控模式，并按照“一企一策”调整优化子企业授权清单。在资源分配层面，改变平均主义或行政划拨的资源分配方式，强化以资本回报率、价值贡献度为基准的市场化资源配置机制，资源向效率高、潜力大的业务倾斜。在协同机制层面，总部打造战略协同、金融支持、数字化转型、风险管理等共享服务平台，赋能子公司提升运营效率，搭建内部协同机制。

三是对国家政策进行“主动契合”。在能力建设层面，集团总部剥离总部具体业务管控权，打造战略领航、产业拓展、创新赋能、业务监管的“强总部”，并围绕四大功能定位重点强化总部战略执行管理、资本投资运营、基金管理和金融风险防控等四项核心职能。在市场化机制层面，全面推行经理层成员任期制和契约化管理，探索实施职业经理人制度；建立与业绩强关联、与市场水平相适应的薪酬激励与约束机制，促进市场化转型。

四、结语

集团总部从“管控中心”向“价值创造中心”转型已成为必然，通过重塑价值导向、运作模式和政策适配，破解传统管控模式下权责模糊、资源错配等内生困境。未来，唯有持续锚定价值创造核心，不断优化管控、架构与机制，才能让总部真正成为驱动集团持续高质量发展的强大引擎。