管理者大忌：你越「能」，团队越「矬」！

公元234年，蜀汉丞相诸葛亮率十万军出斜谷，驻军五丈原，与曹魏大将军司马懿对峙于渭水。

司马懿坚守不战，诸葛亮派使者赠送司马懿女人衣服，试图以激将法诱其出战，被司马懿识破。

司马懿询问使者：「诸葛公起居何如，食可几米？」

使者对曰：「三四升。」

又问及诸葛亮政事繁简。 使者曰：「二十罚以上，皆自省览。」

司马懿闻听后，对近臣言道：「诸葛孔明岂能久乎！」

以上是正史《晋书》所载，在《三国演义》里对这一段故事有更加细致的描写。

司马懿听闻诸葛亮使者之言，谓诸将曰：「孔明食少事烦，岂能久乎？」

在众多人心中，诸葛亮是无所不能的智慧化身，更是鞠躬尽瘁的表率。

但是，依我看，诸葛亮只适合做个谋臣，而非合格的领导者。

司马懿的四字评价十分中肯「多谋而少决」。

这四个字，精准刺中了事务主义领导模式的核心病灶：将战术上的勤奋，错误地等同于战略上的尽职，将个人对工作的高标准，视为高人一等的执着，事必躬亲，最终无法培养出足以分担重任的团队，而透支了个人与组织的未来。

诸葛亮式的领导，其悲剧性并非源于才智或忠诚的缺失，而在于一种根深蒂固的「完美主义」认知：认定只有自己才能达到工作质量的最高标准，担忧下属的失误会带来不可控的风险。

这种认知催生了「亲力亲为」的勤政作风，形成「领导越忙、下属越盲」的恶性循环。

要打破此循环，首需一场深刻的认知革命：真正的领导力，始于「适当降低自我对工作的认定标准」的战略性觉悟。

这绝非放任自流或降低组织目标，而是将「容错」与「成长」视为对团队未来最关键的投资。

「降低标准」的本质，是区分「完美」与「合格」的边界，并将成长空间归还给下属。

诸葛亮事无巨细，追求每个「二十罚」的裁决都符合其最高标准，其结果却是蜀汉后期「蜀中无大将」的人才断层。

管理者的任务不是改变人，而是运用每个人的才干。

当领导者如诸葛亮般包揽所有关键决策，下属的才干便无机会锤炼。短暂看，下属交付的成果或许只有80分，不如自己亲手获得的95分「完美」。但这15分的差距，正是必须支付的「学费」。

允许这80分的存在，就是允许下属在独立决策、承担后果中完成不可替代的经验积累。

这本质是一种以短期「效率损失」换取长期「团队产能」的战略投资。

我曾在体制内长期担任中层干部，自身是彻头彻尾的完美主义者。

几十年工作积累，使我在效率和质量上自然远胜新人。

年轻下属的初稿，有时在我看来近乎一无是处。但我并未因此剥夺他们工作的权利。我的做法是：亲力亲为，但不越俎代庖；全程参与，但目的绝非替代。

我会将他们的成果作为「B方案」，将自己的工作作为「A方案」。任务完成后，关键一步是进行「双案复盘」：对比A、B方案的思路、优劣与成因。

这不是为了显示我的高明，而是为了将我的思考过程「可视化」，让下属看清从「B」到「A」的路径究竟需要跨越哪些台阶——是信息缺失、逻辑谬误，还是经验盲区？

这种复盘，是将我数十年的「隐性知识」转化为他们可学习、可模仿的「显性课程」。

更重要的是，我学会了对工作进行「战略分类」。

无论是体制外还是体制内，总有一些形式主义的工作任务，我的观点是：形式主义事务以形式主义应对，务实事务才值得投入更多精力。我将工作分为三类：

1. 标准动作类：常规、重复、有明确规范的事务。此类工作60分万岁多一分遭罪。完全放手，让下属在熟练中自行优化效率，我只需结果达标。
2. 核心攻坚类：关乎全局胜负、必须追求卓越的关键任务。这类工作，我才会「下场指导」，但方式是与下属共同制定高标准，一起拆解难点，在关键节点把关，而非全程包办。
3. 发展试验类：有一定风险，但能极大锻炼下属综合能力的新项目。对此，主动降低标准，只设定70分的底线目标，给予最大的试错空间和资源支持。

领导者不应是补位的最强球员，而是那个设计训练、布置战术、并在场边决定谁在何时上场的教练。

因此，真正的「领导力」，始于领导者对自身角色的重构：从「我能做得更好」转向「我能下属做得更好」。这需要管理者具备两种关键勇气：

一是忍受不完美，甚至不合格。下属的80分方案，初期必然带来更多的沟通成本、修正甚至返工。必须忍受这种短期的「不完美」和「低效」，视其为团队能力生长必须经历的自我提升。

二是对抗自我价值的勇气。完美主义者的价值感，常建立在「不可或缺」和「出手不凡」上。而授权，恰恰要求你让自己变得「可被替代」。

五丈原的秋风，吹散了一代贤相毕生的心血，也留下一个永恒的警告：一个无法通过授权让组织摆脱对个人依赖的领导者，其最大的忠诚，反而可能成为组织长远发展的最大负债。

最卓越的领导者，绝非那个照亮一切熊熊火炬，而是能点燃满天星火，并让星光自成体系、持续闪耀的人。

放下对「完美」的执着，拥抱「成长」的混沌。这，或许是领导者放权的心理建设前提。