安踏122亿收购彪马，战略布局迈向全球体育品牌新阶段

洞悉商业本性，直击企业核芯

作者|李平

2026年1月27日中国体育品牌龙头安踏体育宣布，与皮诺家族旗下的阿特米斯集团达成协议，将以约15亿欧元（折合人民币122.77亿元）的现金，收购德国78年运动品牌彪马29.06%的股权。

若交易顺利，这家起步于福建晋江的企业，将在成功收购斐乐、亚玛芬体育之后，再添一员国际巨头，成为彪马最大股东。

在全球消费放缓、彪马2025年上半年净亏损高达2.47亿欧元的背景下，安踏逆势出手，以高出市场价约60%的溢价完成收购。

这场看似“以高溢价接盘亏损资产”的豪赌，背后藏着安踏构建全球超级运动集团的野心，更预示着全球体育品牌“双雄争霸”的格局将迎来中国挑战。

01

精准卡位：

为何选择此时接盘亏损巨头

安踏选择在此时收购彪马，绝非一时兴起的财务投资，背后是对时机的精准把握,更是对彪马品牌价值的精准判断。

首先，皮诺家族的被动离场，为安踏拿下彪马股权创造了关键契机。

受全球奢侈品市场周期性波动影响，皮诺家族面临显著财务压力，回笼资金的需求推动其持续剥离非核心资产，此次出售所持彪马剩余29.06%的股权，已是第三次减持该品牌股份，也标志着其彻底退出运动品牌赛道。

此前，Artémis曾为该笔股权转让设定每股40-50欧元的报价区间，但受彪马业绩持续低迷、市值大幅缩水影响，使其谈判筹码大幅削弱，既定报价难以落地。

而安踏的适时入局，精准契合了其“快速变现”的核心诉求，尽管35欧元/股的报价低于Artémis预期，却是当下市场环境中的最优选择。

其次，彪马正处于业绩低谷，2024年净利润降至3.4亿欧元，2025年上半年净亏损2.47亿欧元，股价12个月暴跌60%，安踏此时入局能以最低成本拿下其核心资产。

同时，2026年美加墨世界杯在即，作为国际足联合作伙伴的彪马将迎来曝光高峰，安踏可借赛事红利推动其业绩反弹，实现“低买高卖”的时间差收益。

尤为关键的是，安踏以“部分收购+附加对价机制”推进交易，既规避了全面收购的监管与成本压力，也为后续操作留足余地。

协议明确，安踏15个月内若发起全面收购或转手股份，需向Artémis支付额外价款，这既让卖家安心，也让安踏拥有“进可攻、退可守”的灵活布局空间。

这场交易，本质是“急于变现”的卖家与“精准卡位”的买家，60%的溢价看似高昂，实则是撬动百年品牌资源的“敲门砖”。

02

拼图闭环：

彪马如何补齐安踏的最后短板

回望安踏的并购历程，从2009年收购斐乐中国业务开始，这家闽系运动品牌头部企业就展现出打造“品牌矩阵”的清晰战略意图。

经过多年布局，安踏已形成“大众（安踏主品牌）+轻奢（FILA）+高端户外（迪桑特、可隆、狼爪）+专业运动（亚玛芬体育旗下品牌）+女子体育（MAIA ACTIVE）”的品牌矩阵。

然而，这一看似完善的品牌矩阵仍存在关键缺口。

安踏在核心竞技品类中长期处于“旁观者”地位。足球作为商业化程度最高的体育项目，一直被耐克、阿迪达斯垄断，行业壁垒极高。

彪马虽无法与两大巨头全面抗衡，但其手握意大利、乌拉圭等多支国家队的赞助合同，以及曼城、AC米兰等顶级俱乐部的合作资源，更拥有深厚的足球鞋研发积淀。

这些足球领域的稀缺资产，正是安踏掌握该品类话语权的破局关键。

其次，安踏在欧美体育市场的渠道与品牌影响力薄弱。2025年其海外营收占比不足20%，且主要依赖亚玛芬旗下品牌。

而彪马在全球170多个国家和地区拥有完善的运营网络、供应链体系和本地化团队，其80%的营收均来自欧美、中东等高消费市场。

这意味着安踏收购彪马后只需嫁接自身优势，便能快速突破海外市场壁垒。

与此同时，彪马凭借其深厚的街头潮流底蕴，通过与蕾哈娜、BLACKPINK等合作深度绑定年轻群体，已在全球年轻消费者中建立起鲜明的时尚运动品牌认知。

安踏此次收购将直接获得成熟的潮流产品线和顶级的设计资源，一举补足了其在高端运动时尚市场的战略短板。

因此，收购彪马是安踏为品牌矩阵补上最后一块关键拼图的战略闭环之举，唯有完成这一步，其多品牌帝国才真正具备了与国际巨头全面竞争的完整实力。

03

整合之考：

安踏能否破解协同增值的难题

安踏收购彪马只是第一步，能否实现协同增效，真正的考验在于整合。

财务压力首当其冲。尽管安踏强调收购资金全部来自“内部资源”，展现出不俗的现金储备实力，但一次性调动超120亿现金，无疑是对其财务韧性的直接考验。

尤其在当前全球消费环境波动、自身主品牌增长面临瓶颈的背景下，如此大规模的现金支出，可能对其他品牌的技术研发、渠道深耕及潜在投资机会形成一定挤压。

比财务压力更复杂的，是跨文化整合的深层挑战。彪马是扎根德国老牌的上市公司，有着成熟的治理体系与深厚的企业文化惯性，其体量、历史积淀与国际行业地位均远超以往整合标的，绝非简单照搬过往成功经验就能实现。

尽管安踏承诺尊重彪马的独立运营，仅计划向监事会委派代表，但中德管理逻辑的本质差异仍暗藏摩擦隐患。

彪马当前推进的裁员、缩减产品范围等收缩式扭亏策略，与安踏所擅长的渠道扩张+供应链降本的进攻型发展打法如何兼容，尚无明确路径。

而此前始祖鸟“炸山”事件已暴露安踏在高端品牌文化运维层面的短板，彪马覆盖全球170多个国家的庞大运营网络，更让此次整合的难度远超以往。

另外，收购完成后，安踏在内部如何界定彪马与现有品牌的定位区隔，避免同门相争，实现技术、渠道与供应链互补增效，极大考验其多品牌运营的精细度。

同时，安踏携彪马强势入局耐克、阿迪达斯牢牢掌控的足球领域与欧洲等成熟市场，两大巨头不会坐视对手补强，价格战、营销战、资源争夺战可能升级。

从福建晋江的小作坊起步，到如今跻身收购国际品牌的全球阵营，安踏能否让彪马重焕生机？又能否真正构建起与耐克、阿迪达斯抗衡的全球运动帝国？这些问题，都有待时间给出答案。

但无论最终结果如何，一个确定的趋势已然显现：全球体育商业的权力格局正迎来深刻重构，而中国品牌也早已从曾经的市场追随者，成长为这一领域中不可忽视的规则参与者与格局改变者。

编辑 | 晓贰

排版 | 伍岳

主编 | 老潮

图片来源于网络

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