前狼后马，安踏丁世忠的下半场豪赌

“我过去一直强调增长，这是核心。企业没有增长，就没有一切，包括营收、市场份额、创新能力等的增长，企业才能在行业周期和变局中占据主动，才有资格谈未来。”在1月28日安踏举行的2025年度总结会上，安踏集团董事局主席丁世忠如是说。
就在前一日，安踏体育在港交所发公告宣布，拟以15.06亿欧元（约合122.8亿元人民币）现金收购德国运动品牌彪马（PUMA）29.06%的股权，一跃成为这家德国运动巨头的最大股东。这笔交易也被光大证券定义为安踏“多品牌战略的里程碑式落子”。
安踏集团曾将其全球化分为三步走：第一步，是“在中国做好国际品牌”；第二步，是“走出去经营全球品牌”；第三步，是“让中国的安踏品牌走出去”，做世界的安踏。按目前的进程来看，安踏正走在第二步。
从2009年开始，安踏就拉开了一场并购整合史：斐乐(FILA)补齐了时尚运动，迪桑特（DESCENTE）和可隆（KOLON SPORT）切入高端户外，亚玛芬旗下始祖鸟、萨洛蒙则占领了专业户外和细分运动的制高点，玛伊娅（MAIA ACTIVE）定位女子专业运动，去年收购的狼爪（Jack Wolfskin）偏向大众轻户外。然而，其品牌矩阵始终缺少一块关键拼图，那就是一个具备全球影响力、深厚运动基因，且能与年轻潮流文化无缝对话的综合性国际品牌，如今彪马将承担这个角色。

但买买买的背后，安踏也有烦恼。比如主品牌安踏的专业性能形象深入人心，但品牌溢价和潮流感知力仍有局限；斐乐近年增速放缓，正是其“时尚运动”定位面临更激烈竞争和审美周期挑战的体现。
在拿下国内第一、向全球进击的过程中，安踏与耐克、阿迪达斯的竞争正步入下半场。安踏若想真正与后者分庭抗礼，就不能只做“品牌收藏家”，未来取决于安踏能否破解三大平衡难题：在收购扩张与主品牌发展之间找到平衡，避免“本末倒置”；在多品牌独立运营与协同效应之间找到平衡，化解内部竞争；在资本出海与价值出海之间找到平衡，实现真正的全球化。​
1、直接叫板两大巨头，安踏的二次革命
此次安踏收购彪马，被业内视为其继2009年收购斐乐后的“二次革命”。不过与当年收购濒临破产的斐乐不同，彪马是一家年营收超过80亿欧元、曾位列世界前三的国际运动品牌。
安踏与彪马的结合，本质是一场各取所需的战略互补。对安踏而言，收购彪马是其“单聚焦、多品牌、全球化”战略的关键一步。在2025年丁世忠致股东的一封信中，提到安踏并购战略会优先考虑符合公司发展战略，聚焦两类机会：一是收购具有强品牌价值和基因的品牌，通过战略重塑实现价值跃升；二是投资高潜力的新兴品牌，在早期建立合作，探索共同成长。

具体来看，收购彪马，不仅能补位安踏的地理版图，快速切入欧洲、拉美和非洲市场，与亚玛芬体育形成全球犄角之势，同时在品类和人群上，安踏也能借助彪马在足球、赛车、篮球和潮流街头等领域的资源，与安踏现有品牌形成差异化，并补全在专业运动领域的短板。对彪马而言，安踏的入主则意味着新的增长机遇。近年来，彪马在北美市场的表现一直不温不火，与耐克、阿迪达斯的差距逐渐拉大。安踏强大的供应链能力和中国市场资源，恰好能帮助彪马解决本土化运营和成本控制的问题。
对外界来说，或许更关心安踏在收购彪马后，能否复制之前斐乐的增长奇迹。
2009年，安踏以3.32亿港元收购了意大利老牌运动休闲品牌斐乐在中国的商标使用权和经营权。当时，斐乐在中国市场的年营收不足1亿元，且长期处于亏损状态，在中国只有50家门店。经过十多年的改革和运营，如今斐乐已成为安踏的“现金奶牛”，2023年营收规模超过300亿元，贡献了安踏近一半的利润。
但与斐乐不同，彪马是一家成熟的国际品牌，其品牌调性和运营模式已经相对固化。安踏在接手后，如何在不破坏彪马品牌基因的前提下实现协同效应，将是最大的挑战。此外，彪马在欧洲和北美市场的渠道资源，与安踏现有的渠道体系存在较大差异，整合难度也不容小觑。
不管如何，这场收购将再次改写全球运动品牌的竞争版图。此前，耐克、阿迪达斯、安踏形成“两超一强”格局，安踏虽位列全球第三，但在欧美市场存在感薄弱。收购彪马后，安踏得以直接切入欧洲本土市场，形成“安踏主品牌+亚玛芬+彪马”的三角矩阵，覆盖大众运动、高端户外、潮流运动全赛道，与耐克、阿迪达斯形成正面抗衡。​
2、结构性放缓背后，安踏加码年轻化
近年来，安踏总营收虽持续增长，但结构性问题已浮现。除了安踏主品牌增长继续疲软外，“现金牛”斐乐品牌增速更是显著放缓，从过去动辄双位数的高增长进入个位数增长平台期。
根据安踏披露的财务数据，2025年上半年斐乐的营收增速已放缓至8.6%，毛利率同比下降2.2个百分点至68%。到了第三季度，零售金额增速更是进一步滑坡至低单位数。2025年全年，安踏品牌产品的零售金额与2024年同期相比实现低单位数正增长，斐乐品牌产品的零售金额同比实现中单位数正增长。

这种增速的断崖式下滑，反映出运动时尚赛道已进入极度内卷的“红海”阶段。在当前的国内服装经营环境中，消费者对单纯的“运动时尚”设计开始产生审美疲劳，穿着偏好正从复古休闲向专业功能性方向迁移，“时尚运动”赛道变得异常拥挤，国际品牌加速下沉，国内新品牌层出不穷，进一步分流了年轻客群。
于斐乐来说，“老爹鞋”红利期逐渐褪去，需要新的故事来刺激市场，而其想要抓住的Z世代，背后竞争者实力强劲，且竞争对手已经从原来的大竞争对手，变成了很多垂类的竞争对手。大众鞋服品类热潮，已从运动时尚聚焦到细分的户外运动，lululemon、昂跑、HOKA、亚瑟士等品牌这两年更受Z世代喜爱。同时，以始祖鸟为代表的“第三增长曲线”户外品牌群虽增速迅猛，但基数尚小，且专业户外市场容量存在天花板。
根据艾媒咨询数据，2025年中国运动户外市场中，Z世代消费占比已达45%，他们追求“专业+潮流+个性”的复合需求，单一品牌难以满足。比如耐克，近两年也在重启多元增长引擎，从专业运动赛道到年轻化叙事，从女性与儿童市场到户外新兴场景，通过潮流单品的打造与社群话题的双重加持，加速重建与新生代消费者的深层链接。阿迪达斯同样如此，从校园体育到年轻消费趋势，在年轻本土化和潮流运动单品上投入更多精力，同时依托软性供应链，针对不同渠道推出专属设计，让品牌更快响应消费者变化的需求。
在这样的情况下，2025年4月，安踏收购了德国户外品牌狼爪，试图切入快速增长的户外运动市场。今年1月再次拿下在年轻消费者中拥有较高知名度的彪马，剑指潮流运动领域。这种“前狼后马”的收购路径，也清晰指向安踏“年轻化”与“全品类”两大关键词，以寻求斐乐之外的增量空间。
安踏集团副总裁李玲就曾表示，“安踏对于整个行业消费趋势最大的判断是年轻化。如何抓住年轻人，是品牌持续成长的关键。安踏围绕消费者价值，投资年轻未来。”
目前，安踏通过多品牌矩阵覆盖不同年轻圈层：​狼爪聚焦大众户外，以高性价比吸引入门级年轻户外爱好者；​彪马主打潮流街头文化，瞄准追求个性表达的Z世代；​亚玛芬旗下的始祖鸟、萨洛蒙覆盖高端户外玩家，满足年轻人的“悦己型消费”；玛伊娅则深耕女性运动市场，抓住“她力量”崛起机遇。​这些都将成为安踏下一步与耐克、阿迪达斯竞争的破局关键。
3、LVMH模式不好做，安踏的三大问题待解
众所周知，安踏一直效仿LVMH模式，在全球收购各个知名的运动、户外品牌，以“买买买”构建自身的安踏品牌宇宙。这种品牌和品类的扩张，带动了安踏整体营收规模的迅速增长，但也受到“只会收购，不会做自有品牌”的诟病。随着收购品牌的增多，安踏所需解决的问题也更加凸显。
其一是如何把安踏主品牌做起来，而不是陷入这种“外延强、内生弱”的结构性怪圈。17年来，从FILA到亚玛芬，再到狼爪、彪马，安踏的增长几乎完全依赖外延扩张，而主品牌的全球化进程缓慢。2024年，安踏主品牌营收335亿元，虽位列国内第一，但主要集中在中低端市场，品牌溢价能力有限，在欧美市场的认知度仍停留在“中国大众品牌”，与耐克、阿迪达斯的全球影响力相去甚远。​
这种“外延强、内生弱”的结构存在隐忧。首先，主品牌是集团的核心资产与文化载体，若长期缺乏全球影响力，安踏难以真正成为“世界的安踏”。其次，过度依赖收购导致自身创新力不足，2025年上半年安踏的研发活动投入约人民币10亿元，占整体收入的2.6%，这低于一些国际竞争对手，主品牌在技术研发、设计创新方面的滞后，也被消费者吐槽“设计平庸、科技感不足”。最后，主品牌的大众定位与并购品牌的高端定位形成反差，可能稀释集团整体的品牌价值。​
如果安踏主品牌无法实现品牌升级，安踏的“LVMH”之梦将缺乏根基。毕竟，LVMH的核心品牌路易威登（Louis Vuitton）、迪奥（Dior）等，都是各自领域的顶级品牌。安踏需要证明，其主品牌也能成为全球运动品牌的领导者，而不仅仅是“中国的安踏”。
其二是如何避免多品牌间的内部竞争和互搏，实现“心智区隔”而非“品类叠加”。安踏目前拥有超过10个品牌，涵盖专业运动、潮流运动、户外运动等多个细分领域。这些品牌在目标人群、价格带和产品风格上，难免存在重叠。例如，斐乐的复古潮流系列与彪马的潮流运动系列，可能会争夺同一批年轻消费者；狼爪的户外装备与迪桑特、可隆的户外产品，也可能在功能和价格上形成直接竞争。
如何平衡多品牌之间的关系，避免“左右手互搏”，是安踏管理层需要解决的难题。比如，2025年斐乐为提振销量下沉中端市场，推出定价800元左右的基础款，直接冲击了安踏主品牌的高端系列，导致后者第四季度流水下滑。这种内部竞争不仅消耗资源，更可能让消费者产生认知混淆。​
LVMH的成功，很大程度上得益于其对各品牌的独立运营和精准定位，旗下LV、Dior、Celine虽同属奢侈品，但客群、价格、风格截然不同，几乎无重叠。而安踏的多品牌，更多体现为“品类叠加”而非“心智区隔”。
其三是如何实现真正的全球化，而不仅是“资本出海”。虽然安踏通过收购亚玛芬、狼爪、彪马等品牌，获得了全球化的品牌和渠道，但安踏的全球化运营能力仍有待验证。截至2025年上半年，安踏在中国以外的门店数仅为200多家，海外收入占比未明确披露，国际化程度明显不足。与耐克、阿迪达斯超过50%的海外收入占比相比，安踏仍有较大差距。
对品牌来说，真正的全球化需要实现资本、产品、文化这种“三位一体”的全面出海，但目前安踏还停留在“资本出海”阶段，即通过收购获得全球品牌与渠道，但在品牌文化、研发创新、本地运营等“软实力”方面仍有差距。
更关键的是，全球化不仅是卖产品，更是输出价值观。比如耐克从“Just Do It”到“Why Do It?”，阿迪达斯从“Impossible is Nothing”到“You Got This”，都在传递能跨越文化的全球叙事和价值观，而安踏在这方面还是空白。丁世忠说“要让世界看到中国品牌的创造力”，但创造力不能只靠收购实现。
安踏的全球化，不仅仅是把产品卖到海外，更是要在海外市场建立品牌影响力和本土化运营能力，这需要安踏在文化、人才、供应链、市场营销等方面进行长期投入。收购彪马，为安踏的全球化提供了新的跳板，但能否成功落地，还取决于安踏的整合能力和战略定力。
4、结语
丁世忠在接受媒体专访时曾提到：“安踏要成为世界级的多品牌集团，必须依靠品牌力和运营效率，而不是盲目追求规模。”
安踏收购彪马，是其与耐克、阿迪达斯进行下半场竞争的关键一步。这笔交易，不仅扩大了安踏的品牌版图，更彰显了安踏争夺全球体育用品市场主导权的野心。然而，收购只是开始，真正的挑战在于整合。
安踏需要证明，它不仅能“买”下品牌，更能“养”好品牌。斐乐的成功，证明了安踏在中国市场的运营能力；但彪马的整合，将考验安踏在全球市场的运营能力。这是一场豪赌，也是一次机遇。这场赌局的输赢，也将在未来决定安踏能否真正成为世界级的体育用品集团。