为什么好战略总卡在半路？这三个坑多数企业都在踩

鲜有高管会质疑战略协同的关键意义——它意味着对企业核心价值驱动要素（涵盖市场战略、组织能力、人才配置、技术体系、文化内核、架构设计、运作流程及管理系统）进行精密整合与系统化布局。在同等条件下，协同度最高的企业往往表现最佳。然而，错位现象普遍存在且持续存在，阻碍了企业绩效。领导者究竟错在哪里？

鲜有高管会质疑战略协同的关键意义——它意味着对企业核心价值驱动要素（涵盖市场战略、组织能力、人才配置、技术体系、文化内核、架构设计、运作流程及管理系统）进行精密整合与系统化布局。在同等条件下，协同度最高的企业往往表现最佳。然而，错位现象普遍存在且持续存在，阻碍了企业绩效。领导者究竟错在哪里？

为解答这个问题，我在2025年对约400名高管进行了调查，涵盖所有主要行业和地区。一些初步发现值得注意。91%的受访者同意战略协同是业务成功的关键驱动力。然而，只有不到七分之一的人强烈认同其组织实现了协同。换言之，许多领导者认识到问题所在——但似乎无法解决。

这种差距对企业绩效至关重要。那些认为自身组织具备战略协同性的高管，其所在企业的表现往往显著优于那些被认为协同度不足的同行。在"强烈认同"公司战略协同的参与者中，约86%报告达到（44%）或超过（42%）财务绩效目标。同样，56%"强烈认同"战略协同的受访者表示其公司表现高于行业平均水平。相反，77%"强烈不认同"战略协同的受访者报告财务绩效低于目标。

重要的是，调查还揭示，当协同失效时，会出现相同的顽固症状：

协作破裂：孤岛形成，跨职能工作在最需要时变得困难

变革停滞：团队固守传统工作方式，阻力显现

执行不力：如果组织中层未能将意图转化为行动，即使最佳战略也会失去动力

信任侵蚀：出现相互冲突的议程，引发地盘争夺和内部摩擦，破坏共同目标感

这些模式表明，错位不是运营失败——主要是领导力失败。将协同视为一次性项目而非持续纪律的领导者，很快会发现自己回到了原点。

高管如何提高成功几率？这项调查指出了战略协同中的常见错误及经验证的改进方法。

最常见的战略协同错误

有三个常见的领导力失败解释了为何错位率如此之高：

1、无人负责

企业范围内的战略协同往往无人负责。调查显示，尽管高管普遍认同战略协同的重要性，多数人也意识到错位可能危及企业可持续发展，却鲜少有人能明确指出：究竟该由谁负责确保企业战略与目标对齐，以及组织能力如何精准匹配既定战略。

当被问及谁负责确保战略协同时，我从合作群体（无论是高管还是一线员工）最常听到的两个回答是"CEO"和"董事会"，或"每个人"。两种答案都有问题。在大型复杂企业中依赖个人或少数人往往导致错位，因为他们无法基于完整信息运作。此外，自上而下的战略决策容易"在中层迷失"，未能按计划执行。同样，当"每个人"对企业战略协同负责时，可能意味着无人负责。战略协同是终极领导力关切，应成为所有领导者的优先事项，无论其层级。

2、非优先事项

即使战略协同有明确责任制，仍需纪律确保其保持最高优先级，否则有被忽视的风险。例如，受访者报告讨论战略协同主题的频率低于他们认为应有的水平。平均9%从不讨论，16%每年一次，15%每半年一次，31%每季度一次。总体而言，56%认为理想情况下应每月或更频繁讨论战略协同，而目前这样做的人只有30%。

差距何来？个人和领导群体常将业绩交付压力、时间不足和救火式工作作为忽视战略协同考量的最常见原因——这可以理解。

3、缺乏系统性思维

我曾向来自几乎所有国家和行业的数千名高管讲授战略协同。偶尔会收到诸如"嗯，是的，你说出来就明显了"的评论。战略协同直觉上吸引人，事后看来完全合理。然而，许多高管不会自然以这种方式思考。在实际工作中，运营压力往往占据主导（这本身可以理解），局部关切容易分散精力，战术性考量也常干扰更具战略性的深层思考。

类似地，许多领导者错误认为他们已经实现战略协同。在我主持的许多研讨会中，领导者越资深，越可能比下属（当下属诚实表达时）更积极看待公司战略。接近决策与积极性相关；离中心越远的人往往更悲观或消极看待其结果。这个问题在高度复杂的组织中更为突出，维持高协同度要困难得多。

将战略协同转化为领导力纪律

像体能一样，战略协同保持比恢复更容易。

因此，战略协同应当作为一种持久的领导力修炼，贯穿于各层级领导者所探讨的议题、开展的对话以及共同确立的战略抉择之中。那么，领导者应如何思考战略协同以提升企业绩效？

1、将协同作为战略核心

首先，协同是每个高绩效企业的基本特征，应成为——如果不是唯一——主要战略关切。战略协同是几乎每个战略决策方面的组织逻辑和领导蓝图，从企业存在的基本原因（即其目标）到市场战略（即如何竞争）、并购、组织设计（即如何组织）、人力资源战略等。战略协同不会自然或偶然发生。领导者需要描绘出既高度协同又精准契合使命的企业愿景，并持续推动其落地。在其他条件（如外部环境或偶然因素）相同的情况下，企业的协同程度与其实现高绩效的可能性正相关。此外，错位带来不必要且可避免的风险，无论是低生产率、缺乏创新还是碎片化工作环境。

思考：你的团队多久讨论一次战略协同？它被视为领导角色的关键方面吗？如果不是，为什么？对绩效有何影响？如果战略协同不是首要考虑，企业领导者可能成为命运的囚徒而非主人。

2、将企业视为价值链

每个企业都是价值链，其强度取决于最薄弱环节。第一个也是最基础的环节是企业目标，其基本存在的理由。如我先前在《哈佛商业评论》文章"你的组织协同度如何"所述，接下来四个环节是：业务战略（即企业试图通过产品、服务和市场赢得什么以实现目标）；组织能力（即企业需要在组织上特别擅长什么以在外部市场获胜）；组织架构（即使其足够好以获胜的因素，理想形式包括人员、技术、结构、文化和流程）；最终则是管理系统——即支撑企业制胜的关键绩效引擎，其理想形态应涵盖信息技术管理体系、人力资源体系等核心架构。

思考：这五个环节协同度如何？你的价值链有薄弱环节吗？是你的战略？或许组织能力？或两者？你可以进行简单测试自诊战略协同强度，并确立领导优先改进事项。

3、做出有意识的协同选择

企业价值链的每个环节都对应一项战略决策——高度协同的状态源自领导者决策的质量。面对成千上万种潜在选项，组织领导者必须筛选出最契合自身目标的战略、组织能力、架构、文化及人才等要素的理想组合。这些选择往往需要在信息不完备的情况下，驾驭复杂的权衡关系并做出情境化的判断。世上不存在普遍适用的解决方案。盲目效仿其他企业或套用所谓"最佳实践"，往往是导致战略脱节的根源。真正有效的成果，应当是一套植根于具体情境、内在逻辑连贯的战略原则体系，用以指导后续落地执行。在理想状态下实现战略协同的组织中，所有行动——包括那些有意采用非结构化、自发或实验性方式的举措——都应是经过深思熟虑、系统规划且纪律严明的。

思考：应如何协调产品布局等战略决策，以最高效地实现企业目标？又是什么在驱动你的组织设计选择——例如，该采用层级式还是扁平化结构？诚实的答案是“视具体情况而定”，但这并无实际指导意义。而企业价值链恰恰为理解这类根本性战略选择提供了系统框架。

4、构建协同能力

为做出最佳战略选择以协同企业，领导者必须能够进行多层次、全企业范围的思考。实践中，这意味着外部聚焦并关注外部环境变化。同时，必须理解这些变化在短期、中期和长期内将如何影响企业整体及其所有组成部分，涵盖各业务线、地区运营与职能部门。企业规模越大或布局越分散，其运作往往越复杂，实现并长期维持高协同度也越困难。复杂性可能成为协同的阻碍，而破解之道在于领导力的精进。这通常要求具备系统领导能力——即跳出传统对个人或团队日常管理的关注，将整个企业视为由众多相互关联、动态演化的部分构成的复杂适应系统，而人员仅是其中的一个组成要素。

思考：你的企业内是否有实现和维持战略协同所需的领导能力？你的领导者能否跨多层次、多学科和多时间框架思考？

5、集体领导协同

确保并长期维系高水平的战略协同，应当成为所有领导者——无论其层级——的共同目标。当公司领导层被视为一个整体时，其本身即构成一个系统，由在不同层面运作的多元利益相关者组成，共同承担在全企业范围内实现协同的责任。一种有益的视角是将企业领导者划分为三类：把握原则者（通常为高层领导）、制定政策者（多为职能负责人，如人力资源或技术主管）以及践行实践者（通常是一线团队领导等运营管理者）。原则应指引健全的政策制定，政策继而指导日常的实践落地——这一切都依赖于各层级领导者的协同联动。若企业领导层自身未能对齐，则引领组织实现高度协同无异于缘木求鱼。

思考：贵公司的战略原则是否清晰明确？它们如何有效指引政策制定？那些理念层面的追求，是否真正融入预期政策，并最终落地为实践？企业或许能清晰阐述自身主张，但现实中是否做到了知行合一？

战略协同的企业本质上是卓越领导力的成果。要实现卓越的企业绩效，领导者必须首先反观自身：他们是否真正承担起推动战略协同的责任？是否给予了应有的重视？最关键的是，是否以正确的方式理解并践行它？

关键词：

乔纳森·特雷弗（Jonathan Trevor）|文

乔纳森·特雷弗是牛津大学赛德商学院副教授兼副院长。

周强 | 编校

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