从特斯拉停产的激进转型，看企业“第二增长曲线”的接棒逻辑

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接近1月底，全球各地的企业也陆陆续续开始发布自己的财报，这也是我们观察企业转型跟增长的重要窗口。

而就在1月28日，马斯克在特斯拉2025年第四季度财报会上释放了两枚重磅消息：

第一个消息是特斯拉计划在2026年第二季度停产Model S跟Model X这两款旗舰车型，把留下来的产线立刻改造为Optimus（特斯拉人形机器人）的生产基地，目标是年产100万台机器人。

Model S/X都是特斯拉的“图腾产品”，一手确立了科技、创新的品牌基调，给特斯拉带来了巨大的品牌效应，也是定位高端仅有的产品。

停产后，特斯拉面向大众市场的产品只剩下3款车，包括产量极为有限的皮卡。

而且，马斯克也没有计划对上市9年的Model 3跟上市6年的Model Y进行大改，几乎无视了现有产品。

第二个消息是马斯克宣布特斯拉2026年的资本支出预计超过200亿美元。

这是个非常庞大的数字，比2025年的85亿美元直接翻了一倍还多，创下了特斯拉历史上的投资纪录。

但是，这200亿美元怎么分配的呢？

很大一部分资金是用于购买高端AI芯片以及自研AI算力集群Dojo，同时，还有20亿美元投向了马斯克另一家公司X的AI项目。

并且，从2026年第一季度开始，特斯拉会全面转向FSD的订阅模式，也要花费大量资金建设订阅化转型的基础设施。

还有一部分钱投向了特斯拉的6大工厂，主要是机器人工厂、无人驾驶出租车工厂、磷酸铁锂电池厂、储能电池厂。

怎么看都觉得，马斯克是把所有的钱跟精力都堆在AI算力、芯片跟机器人上，跟现在的汽车产品不仅没什么关系，反而是让特斯拉离汽车制造商越来越远。

那么，问题来了。

为什么马斯克急着让特斯拉这个年营收近千亿美元的汽车巨头，离开原来的赛道？甚至选择了一种近乎不留后路的转型？

对企业来说，第二增长曲线，在主营业务还在盈利的时候，就可以直接接棒吗？

我们做了一些研究，用今天的单仁行来思考关于企业转型的问题。

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马斯克为什么要停产，不予余力的推动特斯拉转型？

我想这个答案跟两点有关。

第一就是特斯拉刚刚交出的历史最差财报。

2025年，特斯拉营收948亿美元，同比下降3%，这是成立以来的第一次年度营收下降，同时，特斯拉全年净利润37.94亿美元，同比暴跌了46%，几乎腰斩。

在销量上，特斯拉2025年全球交付量163.6万辆，同比下滑8.6%，不仅连续两年倒退，还丢掉了全球电动车销量冠军的宝座。

更重要的是，特斯拉基本上都追不回来了。

随着汽车市场竞争日益白热化，特斯拉的先发优势越来越少，特别是中国比亚迪在2025年超越特斯拉夺得全球电车销售桂冠，超越了60万辆之多。

并且，比亚迪在全球除了美国以外的市场多点开花，海外销量突破100万辆，同比增速高达150%。

全品类布局跟总成本领先的优势，让特斯拉的利润空间遭受了极限挤压。

为了维持销量，特斯拉频繁使用价格杠杆，导致汽车毛利率一度滑落到14.3%，运营利润率从双位数腰斩到6%。

这份财报的成绩，已经让马斯克意识到在“卖车”跟“拼成本、性价比”的赛道上，传统形态的特斯拉已经很难卷赢现在的比亚迪，包括在2026年要卷土重来的传统汽车巨头们。

当然，特斯拉如果立马开启降本增效，削减开支，仍然有办法保住基本盘跟利润，毕竟特斯拉还是在赚钱，做不了老大，做老二也可以嘛。

但是，马斯克选择了反其道而行之，不给自己留下任何退回到传统硬件制造商的余地，直接选择让第二增长曲线接棒传统造车业务。

这也正是第二个原因，我们叫“第二增长曲线的跃迁时机”。

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在方舟投资2026年初的报告中，凯茜·伍德（大名鼎鼎的木头姐）就提到，到2030年，自动驾驶服务是一个价值10万亿美元的潜在市场。

成本端去掉司机之后，每英里的运输成本会降低到当前出租车的1/10，自动驾驶平台的毛利会达到70%-80%，这已经跨越了汽车工业，进入了顶级Saas软件公司的范畴。

同时，人型机器人的前景更为广阔。

马斯克认为，如果机器人能够执行体力劳动，那么，人类社会的GDP增长率不再受限于人口增长。

他在财报中提到，Optimus最终可能贡献特斯拉80%的价值，一台卖8万美元的豪华车，利润不到1万，但一台卖2万美元的机器人，产生的劳动价值会是价格的数倍。

但是，这些毕竟都是未来美好的愿景，马斯克为什么要选择在特斯拉主营业务还在盈利的时候，就把所有的资源全部梭哈到AI跟机器人上呢？

要理解这种行为，我们必须引入管理学大师查尔斯·汉迪的“第二曲线”理论。

汉迪说，任何事业的生命周期都是一条西格玛曲线，它由投入期的下行、增长期的上升跟成熟后的衰退组成。

汉迪在第二曲线理论中，最精妙也是最残酷的一点，就在于对转型时机的探讨。

他认为，通往第二条增长曲线的最佳时间点，就是在第一条曲线到达巅峰之前的那个A点，也就是成长期向成熟期过渡的阶段。

在A点，企业拥有充足的资金、鼎盛的人才、乐观的士气，可以支撑新业务所需的各种资源。

但是，现实中的绝大多数经营者，只会在第一曲线滑向C点，也就是衰退期才会惊觉变革的必要性。

但这个时候，资金链开始紧张，人才开始流失，原本足够支持变革的利润消失殆尽，这个时候的转型很容易成为绝望中的挣扎。

当然，汉迪没有过多探讨，为什么绝大多数的经营者直到衰退期才会想要变革？

但我们单仁牛商在过去这几年，实际服务跟研究了大量企业的转型历程，我认为有两个关键点。

第一是绝大多数经营者，很难察觉主营业务什么时候处于成长期，什么时候处于成熟期。

他们习惯纵向看待企业的发展，也就是关注企业每年的营收增长跟利润，关心客户的数量跟订单，但不习惯横向对比整个行业跟市场的风向。

所以，尽管企业依然在增长，但市场的风向标已经悄然转向，用户的喜好、购买路径，包括产业形势都在变化。

等到他们发现企业停止增长，甚至倒退的时候，往往是主营业务的第一曲线已经来到了衰退期，从而错过了A点。

第二就是从第一曲线跳向第二曲线的过程中，企业内部必然会经历一个阵痛阶段。

这一点我们感触颇深，一些企业在单仁牛商学习完之后，拿着方案回到公司就没了消息。

其实并不是不想变革，而是公司内部资源在拉锯，旧业务的捍卫者跟想变革的开拓者会产生激烈的内部冲突。

比如说老员工习惯了传统的工作流程跟绩效指标，让他们去做线上营销，拍视频，改产品，甚至是支持一下前端的工作，分配客户，对他们来说都是陌生、抗拒的。

同时，领导者没有看到第二曲线产生的实质性收益，下意识也总想等一等，再看一看，直到陷入完全衰退才坐不住了。

我经常跟我们同事开玩笑说，我们的工作不像是咨询跟培训，反倒像医生。

所以，想要真正意义上抓住第二条增长曲线的最佳跃迁点，公司的创始人、一号位占到了决定性因素，这也是为什么我们会说一定要老板本人走进单仁牛商，来听一听，聊一聊，很多东西才真正能够落地跟执行。

像2005年的苹果，当时iPod占据了苹果一半以上的收入，按照传统商业逻辑，苹果应该全力培养这个摇钱树。

但乔布斯意识到，如果手机集成了播放功能，iPod必死无疑。

所以，他说：“如果我们不吃掉自己的午餐，别人就会替我们吃掉。”

于是，苹果在iPod如日中天的时候，在乔布斯的强硬推动下秘密启动了iPhone项目，结果大家都知道了，iPhone彻底终结了便携播放器时代，开启了移动互联网的黄金二十年。

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当然，对于大多数的创业者跟经营者来说，像马斯克这种极其激进的转型方向，并不一定值得我们去借鉴。

但是，这种对于转型第二增长曲线的认知，以及把握最佳跃迁时机的逻辑值得借鉴。

它告诉我们，接棒必须趁热，不要等到第一曲线，你的主营业务彻底衰退了，再去找第二曲线。

我们必须要在主营业务还能赚钱的时候，拿出其中一部分利润去投向那个可能干掉你现在的业务。

第二要警惕成功者的陷阱，让你今天成功的逻辑，往往就是明天限制你的枷锁。

如果你现在最赚钱的业务成了你转型的阻碍，那么，这个业务就是你未来最大的负资产。

第三就是拥抱不确定性，每一个转型在起步的时候都要经历痛苦的下行期。

如果你觉得转型第一天就很舒服，那说明，你转得不够深，走得不够远。

责任编辑 | 罗英凡

图片均来源于AI

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