牵头工作，为何成了“烫手山芋”？

一方牵头、多方配合，本是为了工作能有主心骨，各方协调好办事。但有基层干部反映，一提到牵头就感到害怕，牵头工作成了很多人都不愿意承担的一项任务。

牵头工作给基层干部带来了哪些负担？为何牵头工作这么难？如何给牵头者赋能？本期基层圆桌会，我们一起聊聊。

牵头工作难在哪儿？

整理网友留言发现，牵头做工作时大家遇到的问题不少，主要表现为牵头没人理、工作自己做、工作做不好牵头者还要被问责，以及有的上级牵头却把活“甩”给下级做，等出成果了再“摘果子”。

一条健忘的：怕牵头是因为谁牵头就意味着这件事就是他一个人的，或者一个单位的。

小方小方：牵头人等于夹心饼干的夹心，上头领导要指挥，下层干部有意见，谁牵头等于谁负责，牵头人得自己干全部活，不然就里外不是人。然而既然需要牵头的，那就不是一个人干得了的，陷入死循环。

工作干好了是应该的，但工作干不好，牵头者却成了“背锅侠”。

Z小姐：你牵头做工作，别人都不理你，做不好工作最后被批评、写表态的也是你，谁愿意牵头？

朱：“牵头”单位不是头儿，只是干事、担责单位。

环太平洋：你牵头了，主要责任就在你，其他主体配合程度就看责任和利益划分了，你协调不好就是你的责任，就算某个主体出于某种考虑不予配合，上面还是问责牵头的。

上级牵头就是把事情直接安排给下级，存在“只牵不干”“一牵了之”现象，然而做出成果后，论功受赏时，好处却成了上级的。

跳跳：上级牵头等于找下级要现成的所有材料，包括汇报、总结、方案等，平级牵头等于自己牵头自己干。

WXL：强势部门牵头=成员单位干活+牵头部门汇总摘果；边缘部门牵头=成员单位旁观+牵头部门背锅。

Mining：可是最后考核加分的，都是加给牵头单位的，又不给配合单位。不能只说牵头的坏处，不说好处。

牵头工作为什么难做？

网友普遍认为，牵头工作推不动的重要原因是牵头者与配合者之间是平级关系。

桔子：一个三年的重点专项工作，上级部门还成立了一个三四个人的办公室，到了基层牵头单位也就一个工作人员兼职负责，这个人十有八九是协调不动其他单位的，想要把工作完成，但没有职责、也没有力量。

熊熊莹：牵头是需要足够的职权来支持的，都是平级，根本叫不动，管多了还得罪人，不干责任又在你身上，结果就是吃力不讨好，多做多错。

山野：别说各个单位了，就是单位内部的科室，也是谁牵头谁干。单位领导给牵头科室压任务，也不会管这个工作能不能推动，能不能干好。

平级之间牵头难以调动对方，因此产生推诿扯皮现象，这背后是权责不对等，上级担当不足。

心也安然：不知道从什么时候开始牵头变味了，原本一项工作涉及多个部门，那么需要高半级的领导出来牵头，结果变成了相互没有隶属关系的同级部门牵头。

大寻：在基层牵头，牵头者既没有被赋予相应的权力又没有相匹配的资源，还得不到上级的支持，同时背负远大于实际的责任，这个头让别人怎么牵。

梁佳慧：基层干部“怕牵头”，本质上是权、责、利不匹配在个体感受上的集中体现。许多跨部门、跨领域的综合性任务最终落到基层，但配套的人力、财力、政策资源并未同步下沉，导致基层干部“巧妇难为无米之炊”。

不如牵云去：上级部门逃避任务分配责任，权力没下放，但以牵头的方式将责任下放，让下级在同层级之间牵头。

职责划分模糊，协同机制缺位，导致分工不明、节点不清，工作怎么干，各方很茫然。

李婷婷：“牵头变背锅”的怪圈，更深层原因在于组织管理中职责划分模糊。一些组织在部署任务时，仅简单明确牵头干部，却未以制度形式细化各参与方的具体职责、工作边界和失职追责标准，导致出现问题后责任认定“一笔糊涂账”，只能让处于工作“前台”的牵头干部承担后果。

绿水：协同机制虚化导致合力难以形成。许多跨部门、跨层级任务缺乏刚性的协调制度与问责链条，“牵头”仅靠会议、文件推动，相关方是否配合往往依赖个人关系或上级压力，一旦协调失灵，牵头人便成了“孤勇者”。

李五碗：横向协调太难了，大部分横向协调都是通过私人刷脸完成的。

哒哒嘟嘟嘟1454：一直觉得牵头部门得是这个工作的核心主责部门，它干大头再统筹配合部门。有些牵头部门是完全悬空于工作的，牵头的没法干，配合的没有积极性。

评价机制不科学，干多干少一个样，各方积极性难调动。

秋水浮萍：因为办好了，好处是牵头单位的，配合单位吃力不讨好。同理办砸了，责任大概率也是牵头单位的。看似很公平，好坏都是牵头单位的，但盲点就在于这项工作与配合单位没有直接关联，配合单位往往认为可做可不做，应付一下就可以了。

云胡：从牵头者的角度来说，需要协调各方，但是下面总有摆烂和阳奉阴违的，这种情况下肯干的就会有怨言，因为某些人不干事又分功劳。从被安排者角度来说，干事不可怕，就怕领导没担当、没骨气、没魄力，干事时好说话，担责时装哑巴，分酬时拿大头，对外时讲大话。

陈文华：上级考核只看终点线，不看跑道上的阻力，导致“牵头”成了一个责任无底洞。协作方作壁上观，是因为“多干多错、不干无责”的考评逻辑在作怪。牵头人手里拿的是指挥棒，眼里看的是各方的脸色，心里揣的是随时可能打下来的板子。

为牵头者赋能

针对牵头工作“推不动、没人理、背锅多”的问题，网友围绕权责匹配、资源支持、过程监督、考核激励等方面提出了诸多务实建议，为进一步完善牵头机制、提升协同效能提供了有益思路。

连珠白：牵头不仅是给成员单位派活，更需要分析各单位的能力禀赋，谋划设计好工作流程、质量标准、时限要求、检查考核。避免忙闲不均，避免“将帅无谋累死三军”“外行领导内行”。

周高山：一是要建立“清单化”授权机制，明确牵头者在特定任务中的临时调度权，必要时，可以集中办公；二是搭建常态化协调平台，定期通报进展、解决问题；三是完善考核体系，建立责任共担机制，避免将所有压力集中于牵头者一人身上。

佳心依旧：领导在分配任务时不能“一派了之”，在明确牵头者的同时要给予其落实工作所需的权力、人员与资源保障，不能只等结果。在过程中也要注意跟进，发挥领导职责。同时，要完善日常考核评价体系及奖惩机制，对带头攻坚克难者给予一定的政策倾斜，让多劳者多得。

李家琦：建议加快建立权责清晰、赏罚严明、务实高效的制度体系，牢固树立重实干、重实绩、重担当的用人导向。一要全程晒单明优劣，赋予牵头方报告监督权，将参与单位或个人的表现完整反馈至相关领导和部门，让“雷声大雨点小”、阳奉阴违者无处遁形。二要精准评先树标杆，在考核评优中向对全局贡献大、表现好的集体或个人倾斜，防止善于表演、惯于推诿的“老好人”占尽好处、带坏风气。三要不拘一格降人才，及时把想干事、敢干事、能干事的好干部用起来，放到合适岗位，打破“论资排辈”，以实绩论英雄，营造任人唯贤、干事创业的良好生态。

【基层说】

浙江省宁波市鄞州区综合行政执法局 王金华

解决害怕“牵头”问题的关键，在于把牵头者从“无限责任承担者”和“光杆司令”的困境中解放出来，真正成为协调各方的“主心骨”。一是建立清晰的权责清单明确划定各职能部门的职责边界，制定履职事项清单，并动态更新，让牵头工作“有据可依”；二是设计刚性的协同流程，将工作流程标准化，同时，建立高位的协调机制，例如在市级层面设立工作专班，赋予牵头部门一定调度权；三是实施联动的考核问责，改变只考核牵头部门的做法，对配合部门履职情况同步考核，同时，细化容错免责清单，明确在探索中出现失误的可容错情形，保护干部积极性；最后，保证必要的资源下沉，遵循 “权随责走、费随事转” 原则，确保牵头事项有相应资源保障，对于专业性任务，上级部门需提供技术、设备等支持。

谈谈说

基层干部对牵头工作产生畏难情绪，实则怕的是 “ 问责 ” 。基层牵头工作因为权责不匹配，没有资源、没有力量调动各方配合，导致工作难以做好 。然而一味问责，不断 “ 加压 ” ，却忽视了牵头过程中的实际问题，让干事创业者寒心，更可能导致 “ 不做不错 ” 的逃避躺平风气。破解牵头工作难做问题，需要给牵头者 “ 解压 ” ，系统施策堵住制度漏洞，明确牵头者统筹权限，细化权责清单，建立沟通协调平台，让工作阻力更小，工作流程更顺。既要给牵头者赋能，也要激活配合各方的积极性，优化考核评价机制， “ 多劳多得 ” 才能让牵头者敢干事、配合方愿干事。 只有让责任与权力对等、压力与激励并重，才能真正形成上下协同、齐抓共管、合力攻坚的良好局面。

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来源：半月谈

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