3个月之内，中国企业3次收购日企，去工业化从收割开始?

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短短九十天内，中国多家领军企业接连完成三起对日本企业相关资产的收购动作，节奏紧凑、目标明确、执行高效。

敏实集团联合多方资本正式接管日产位于横滨的全球总部大楼；奇瑞汽车成功购入日产在南非运营近六十年的老牌整车制造基地；TCL则以控股方身份与索尼达成战略合作，共同成立全新合资公司，全面承接其家庭影音娱乐业务板块。

小李注意到，这一连串跨境并购在业内迅速掀起讨论热潮，部分观点将其概括为中国资本对日系工业资产的“集中式接收”。

如此高频次、高密度的资产交割，是否真意味着一场有预谋的产业资源攫取？日本制造业的结构性转型，是否正借由这些交易悄然进入实质性阶段？

日企资产腾挪

表面看是中国企业频频出手，实则深层动因来自日方自身的经营压力与战略再定位。

以日产汽车为例，公司正经历自2000年代初以来最严峻的财务挑战。2024财年净亏损高达6709亿日元，全球销量同比收缩2.8%，在中国、欧洲及日本本土三大市场均呈现负增长态势，仅靠北美地区凭借新一代电动车型实现3.3%的微弱上扬。

为扭转困局，日产全面启动复兴计划：关停七座生产基地、精简两万名岗位编制，而处置横滨总部大楼正是其“轻装提速”策略的关键一环——通过售后回租方式，既可一次性回笼约45亿元人民币流动资金，又能保障核心办公功能持续运转，维持企业形象与运营连续性。

日产此举并非孤立现象，而是映射出整个日本制造业面临系统性承压的现实图景。

曾为日本工业象征之一的东芝集团，亦因长期财务失衡与技术路线误判陷入深度重组，最终选择私有化退市，成为传统巨头转型阵痛的典型样本。

不少日企受限于组织层级冗长、创新响应滞后、技术路径固化等结构性短板，在电动化、网联化、智能化浪潮中明显掉队，叠加持续攀升的人工成本与制造费用，不得不主动剥离非战略性资产，回归高附加值主业。

索尼将家庭娱乐硬件板块纳入合资架构，根本目的在于退出低毛利制造环节，转而聚焦图像传感器、AI算法、内容生态等核心技术研发，属于自主优化而非被动让渡。

就连日产南非工厂的出让，也源于该基地多年产能持续萎缩的事实。

数据显示，该工厂近十年产量断崖式下滑：2024年全年仅产出1.7万辆整车，不足2012年峰值5.4万辆的三分之一，继续维持原有运营模式已难以为继。

与其长期陷于亏损泥潭，不如择机转让给具备本地化运营能力与市场拓展潜力的新东家——既能稳定当地就业，又可延续供应链协作关系，对日产而言是一次审慎且务实的战略退出。

中企出手

日企主动释放的优质资产窗口，与中国企业加速全球化深耕的内在需求高度契合。这并非乘虚而入式的低价套利，而是基于长期研判、精准匹配、协同增效的战略落子。

奇瑞收购南非工厂，不仅看重其完备的冲压、焊装、涂装、总装四大工艺体系和成熟配套网络，更意在撬动非洲大陆最大经济体的战略支点价值。依托《非洲大陆自由贸易协定》（AfCFTA）框架，该基地有望成为辐射撒哈拉以南54国市场的区域性制造中枢。

非洲年轻人口占比超60%、年均汽车保有量增速达7.2%、多国政府出台新能源购置补贴与充电基建扶持政策——这些结构性红利早已被奇瑞纳入海外发展蓝图。

接手现成工厂后，奇瑞无需重复投入土地审批、厂房建设、设备安装等前期环节，还可通过保留原班技术骨干与管理团队，快速实现本地化平稳过渡。相较绿地投资，此举至少缩短18个月投产周期，降低超三成综合建厂成本，堪称出海扩张的最优解。

敏实集团参与竞购日产总部大楼，实质是依托自身在汽车电子、智能底盘、轻量化部件等领域的深厚积累，进一步强化与日系整车厂的深度绑定，拓展全球Tier 1供应商合作矩阵。

TCL与索尼的合作更是资源整合型共赢范本：TCL2025年度经调整归母净利润预计达23.3亿至25.7亿港元，同比增长45%至60%，雄厚的资金实力与垂直整合能力，使其完全具备承接并重塑家庭娱乐硬件业务的能力；而索尼在显示技术、音视频算法、品牌溢价等方面的长期积淀，则能助力TCL加速突破欧美中高端消费电子市场壁垒。

双方采用51%∶49%的股权结构设计，并非单边控制或吞并，而是通过制造优势与技术势能的双向赋能，构建可持续盈利的共生机制，体现出中国企业参与全球资源配置时日益成熟的治理思维与契约意识。

去工业化迷思

若将上述三宗交易简单定性为“去工业化收割”，实则是对全球制造业演进逻辑的片面理解。

日本并未走向产业空心化，而是在推进一场静水流深的结构性跃迁——主动剥离劳动密集型、低技术含量、低利润率的外围环节，将资本、人才与政策资源向半导体材料、精密光学、先进机器人、氢能装备等高壁垒领域倾斜，全力巩固其在全球价值链顶端的技术护城河。

这种“聚焦核心、剥离冗余”的产业瘦身行为，恰是成熟工业体应对周期波动与技术变革的标准操作，绝非衰退前兆。

中国企业所承接的资产，亦非亟待甩卖的负担，而是经由新运营主体注入数字化管理系统、绿色制造工艺、本地化产品定义能力及新兴市场渠道资源后，重获增长动能的优质载体。

奇瑞入驻南非工厂后，将依据非洲用户实际使用场景，导入右舵适配版新能源车型，并部署光伏储能一体化产线，显著提升单位面积产出效率与能源利用水平；

TCL运营索尼家庭娱乐业务后，将依托中国完善的电子元器件集群与柔性智造平台，压缩整机BOM成本12%-15%，同时借助索尼百年影像技术背书，加快切入欧美高端影音细分市场，推动资产价值稳步跃升。

小李指出，这场看似单向的资产转移，背后实则是全球产业链分工体系的一次深度校准。

日本企业依靠数十年技术沉淀，持续锚定研发、标准制定、核心零部件等价值链“微笑曲线”两端；中国企业则凭借全球最完整的工业门类、最具韧性的供应链网络、最高效的规模化制造能力，承接并升级中间环节，形成错位互补、动态平衡的新型协作关系。

所谓“收割论”，既忽略了日企在资产处置中的主导权与规划性，也低估了中企在资产激活过程中的技术转化力与商业创造力，更简化了跨国产业协作背后的复杂制度安排与利益博弈。

这种双向奔赴、价值共创的要素流动，恰恰构成了全球制造业抵御不确定性冲击、保持长期进化活力的核心引擎。

结语

三个月内的三次关键交易，无关掠夺，实为全球产业格局深度演进下的理性共振。

日企以战略定力推动资产重构，实现从规模导向到质量导向的跃迁；中国企业以扎实功底承接落地，完成从产能输出到价值输出的升级。双方各展所长、彼此成就，共同织就一张更具韧性与效率的全球制造新图谱。

日本制造业的调整不是工业退场的序曲，中国企业的出海亦非粗放扩张的延续，而是全球产业分工持续优化、价值链加速重置的必然体现。

展望未来，随着人工智能、固态电池、空间计算等颠覆性技术加速商用，类似的专业化资产流转将愈发频繁。唯有洞察趋势本质、锚定自身优势、坚持长期主义，方能在新一轮全球产业洗牌中赢得主动、行稳致远。