3个月之内，中国企业3次收购日企，去工业化从收割开始？

短三个月时间里，中国企业三次出手拿下日企相关资产，动作密集且精准。

敏实集团牵头接手日产横滨全球总部大楼，奇瑞收购日产南非近60年历史的工厂，TCL以控股姿态与索尼组建合资公司承接其家庭娱乐业务。

小李发现这一系列交易在业内引发热议，有人将其解读为中国企业对日系资产的“收割潮”。

这密集的收购动作，真的是一场针对性的资产掠夺吗？日本制造业的去工业化，是否已从这些交易中正式拉开序幕？

这三次交易看似是中国企业主动出击，实则根源在于日企自身的经营困境与战略调整。

以日产为例，近年来陷入二十多年来最严峻的财务危机，2024财年净亏损达6709亿日元，全球销量同比下滑2.8%，中国、欧洲、本土市场均出现下滑，仅北美市场靠新车型勉强增长3.3%。

为扭转颓势，日产启动重建计划，关闭7家工厂、裁减2万名员工，出售总部大楼只是“瘦身止血”的一步，通过售后回租模式，既能拿到45亿元现金流，又能维持正常办公体面。

日产的选择并非个例，而是日本制造业整体承压的缩影。

像东芝这样的老牌巨头，也曾因财务问题、战略失误陷入重组困境，最终走向私有化退市。

不少日企受困于决策效率低、技术路径依赖等问题，在电动化、智能化浪潮中反应迟缓，叠加高昂的人力与生产成本，不得不剥离非核心资产，聚焦核心业务。

索尼将家庭娱乐业务纳入合资公司，也是为了摆脱低利润环节，集中精力深耕核心技术研发，并非被外力逼迫出让资产。

就连日产南非工厂的出售，也源于当地产能持续低迷。

该工厂近十年产量大幅下滑，2024年产量仅1.7万辆，远低于2012年的5.4万辆，继续运营已无利可图。

与其硬撑亏损，不如转手给有能力激活产能的企业，既保障员工就业，又能保留供应链合作机会，对日产而言是理性的战略取舍。

日企主动释放的资产机会，恰好与中国企业的全球化布局需求相契合，这绝非趁火打劫式的收割，而是每一步都算得精准的战略落子。

奇瑞收购南非工厂，看重的不仅是成熟的生产基地和供应链，更在于南非作为非洲最大经济体的区位优势，依托非洲大陆自贸协定，能以南非为跳板，辐射整个非洲市场。

非洲年轻的人口结构、持续增长的汽车需求，以及当地对新能源汽车的政策扶持，都是奇瑞早已瞄准的市场红利。

接手工厂后，奇瑞无需从零开始搭建产能，还能通过保留原有员工稳定本地运营，这种方式比新建工厂节省大量时间和成本，是深耕海外市场的高效路径。

敏实集团参与收购日产总部，本质是依托自身汽车零部件业务优势，深化与日系车企的产业链绑定，进一步拓展全球合作版图。

TCL与索尼的合作更是双赢的精准布局，TCL凭借强劲的制造能力和供应链优势，2025年度经调整归母净利润预计达23.3亿至25.7亿港元，同比增长45%至60%，有足够实力承接索尼家庭娱乐业务；而索尼的品牌影响力和专利技术，能帮TCL快速补齐中高端市场短板。

这种51%对49%的持股模式，不是一方吞并另一方，而是通过资源互补实现共同盈利，展现出中国企业全球化的成熟思维。

将这三次交易解读为“去工业化收割”，其实是对全球产业格局变化的误解。

日本并非在走向去工业化，而是在进行产业结构升级，主动剥离低附加值、非核心的资产，把资源集中到半导体、高端制造等核心领域，守住技术制高点。

这种“做减法”的操作，是成熟制造业应对市场变化的常规策略，而非产业衰退的信号。

中国企业承接的这些资产，也并非毫无价值的“包袱”，而是通过注入新的运营理念、技术和市场资源，让资产重新焕发活力。

奇瑞接手南非工厂后，会结合非洲市场需求，引入适配的车型和新能源技术，提升工厂产能和效率；

TCL运营索尼家庭娱乐业务，会依托自身制造优势降低成本，同时借助索尼品牌打开更广阔的市场，实现资产的保值增值。

小李认为，这背后本质是全球产业分工的深度重构。

日本企业凭借技术积累聚焦核心环节，中国企业则依靠完整的产业链、高效的制造能力和全球化布局，承接非核心环节并优化升级，双方形成互补共赢的格局。

所谓“收割”，忽视了日企的战略主动性和中企的价值创造，也低估了全球产业分工的复杂性。

这种双向流动，恰恰是全球制造业保持活力的关键所在。

三个月内的三次交易，无关收割，实为全球产业格局重构下的理性选择。

日企通过剥离非核心资产实现战略聚焦，中国企业凭借自身实力承接资产并深耕布局，双方各取所需、互补共赢。

日本制造业的调整不是去工业化的开始，中国企业的全球化也不是掠夺式的扩张，而是产业分工优化的必然结果。

未来随着技术迭代和市场变化，这样的跨国资产流动还会持续，唯有顺应趋势、精准布局，才能在全球产业洗牌中站稳脚跟，实现长远发展。