山姆VS盒马，谁是自营即时零售之王？

本周四晚老张组织“即时零售交流会”

是线上会议，非盈利活动，报名方式见文末

本文是《即时零售传》第198集

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如果只看数字，2025年的山姆与盒马在即时零售赛道上已悄然站上同一量级：

山姆全年销售额约1400亿元，线上占比一半左右，去掉电商快递部分，估算其即时零售规模约在550-650亿元之间；

盒马全年销售预计达千亿，线上占比超60%，即时零售体量同样落在550-650亿元区间。表面上看，两者似乎打了个平手。

然而，数字背后，却是两套截然不同的商业逻辑与生存姿态。一个靠会员制与精选商品构筑深度堡垒，一个凭密集网点与高频响应织就广域网络。

当二者的即时零售营收来到同一起跑线，我们更应追问：这“相同的数字”背后，藏着怎样不同的基因、路径与未来？

山姆去年卖了大概1400亿，全国门店却只有63家，算下来单店一年能干20多个亿。

这数字有点吓人。它不像普通超市仅靠人多，而是靠每个会员掏得多。你付了那张会员卡的钱，就进入了一个“大包装、高品质、性价比”的精选世界。

它的线上销售占到一半，不是说把线下生意搬上网，而是让你在不想去仓库般的大店时，也能随时买到那些招牌商品。

它的扩张，比如所谓的“百店计划”，更像是在复制一个个强大的堡垒，每个堡垒都得能独立支撑起一片天空，核心武器是全球供应链和自有品牌。

盒马则是另一番景象。靠着小一千家店（包括盒马鲜生和更下沉的超盒算NB），撑起了千亿左右的盘子，线上比例约60%。

它织的是一张密密的网，恨不得覆盖每个小区。它的增长逻辑是捕捉频次——你今天想做饭差棵葱，明天加班想吃个水果切，它都能最快送到。

盒马的扩张，特别是“超盒算NB”，更像是在快速占领阵地，用规模把市场缝隙填满。

所以，单纯比谁销售额高，其实没多大意思。山姆追求的是“单点极致”，像一个重装步兵，盔甲厚重，每一击都势大力沉；

盒马则是“全面覆盖”的轻骑兵，讲究速度和反应，靠机动性取胜。它们从一开始，基因就不一样。

去年两家都爆出过品控问题，这也不是偶然，恰恰是两种模式软肋的暴露。

山姆出过“麻薯盒里发现活鼠”这种骇人听闻的事，还有APP改版被吐槽难用。这对它的打击是致命的。

因为山姆卖的不是货，是“信任”和“品质承诺”。它的模式是中心化的——全球精选，集中采购，严格品控。

但问题往往出在最后一步：配送的前置仓，或者送货上门的环节。这意味着，品控闭环的终点，必须延伸到顾客打开箱子的那一刻。

另外，店越开越多，怎么保持“精选”不变得平庸，怎么满足更庞大而多元的会员需求，也是个头疼的平衡题。

盒马的问题更“日常”：农药残留超标、食物里吃出异物……这几乎是它这种模式的“原罪”。

它依赖源头直采等进货方式，每家店还有现场加工、分装。链条太长，节点太多，任何一个环节的农户、运输司机、店内员工稍有疏忽，风险就直接到了消费者嘴里。

管理几百家店的标准化执行，是比开拓市场更难的事。

看到了根子上的不同，就能明白它们今年的计划也不是往一条道上挤。

山姆要继续开店，进的是石家庄、济南这类新一线城市。它不是在撒网，而是在找“合适”的土壤——有足够多中产家庭、认同会员制价值、追求生活品质的地方。

对它来说，挑战不是多开几家店，而是如何在济南复制出和上海一样的“山姆体验”，同时又能微妙地迎合当地口味。它增长的钥匙，藏在老会员的续卡率和消费深度里。

盒马则计划再开上百家店，覆盖超百城。这是它网络模型的必然延伸，让网更密，韧性更强。

用“盒马鲜生”稳住中高端形象，用“超盒算NB”快速下沉到更广阔的市场。

它的胜负手，在于后台那个数字大脑，能不能指挥好这张庞大又复杂的网络，既保证用户体验，又不失效率。

除了这些看得见的战场，未来的输赢可能更取决于几个“隐形”能力的比拼：

第一是数据怎么用。

山姆的数据“深”，它知道一个家庭爱买什么牛排、用什么电器，勾勒的是生活方式。

盒马的数据“广”，它知道你每天几点下单、爱买什么菜，记录的是生活节奏。

未来谁更牛，不看谁数据多，而看谁更能把数据变成实际行动：能不能预测你下次想买什么？能不能根据天气自动调整生鲜库存？

山姆或许能用数据制造更多惊喜和黏性，盒马则可能用数据让整张网流转得更聪明。

第二是供应链的“弹性”和“良心”。

以后比拼的不仅是快和便宜，更是能不能应对突发的疫情、天气变化，以及能不能让消费者清楚知道一条鱼从哪来、碳排放有多少。

谁能让供应链更短、更透明、更绿色，谁就能在下一代消费者那里赢得真正的信任。

这对生鲜占比高的盒马，更是性命攸关的课题。

第三是能不能创造新场景。

零售的终点不是送货上门，而是成为生活的一部分。

山姆的大仓库已经成了不少家庭的周末打卡地，那里能不能不只是购物，而变成有体验课程、小型展览的社区中心？

盒马密集的门店，能不能除了卖菜，还承接洗衣、维修，甚至成为邻里街坊的活动站？

从“卖货的”变成“过日子的伙伴”，这想象空间就大了。

第四是人。

无论技术多发达，零售最后还是人对人的服务。

怎么让一线的拣货员、配送员、品控员有干劲、有荣誉感，觉得自己不只是跑腿的，而是品质的守护者？

怎么用工具减轻他们的重复劳动，而不是用算法压榨他们？组织模式的创新，才是所有美好体验的根基。

所以，山姆和盒马会走向哪里？短期内，它们各吃各的饭，一个守住中产家庭的月度大采购，一个包揽日常的即时需求，看似井水不犯河水。

但长期呢？当山姆的会员也开始想“就买瓶牛奶，不想下楼”时，会不会顺手打开盒马？

当盒马想提升利润，推出更多高品质、高单价的自有商品时，会不会碰触到山姆的领地？它们的边界，总有一天会模糊，会交融。

这场竞赛的终局，可能不是谁干掉谁，而是在中国这片巨大又分层市场里的长期共存与相互学习。

但最后能走得更远的那一个，一定是既牢牢守住自己安身立命的根本（山姆的精选和会员价值，盒马的便捷和网络）。

又能用创新真正解决自己的阿喀琉斯之踵（山姆的“最后一公里”体验，盒马的品控复杂度），并且把商业的成功和社会价值结合好的企业。

说到底，规模只是中途的一个计时器，不是冲刺线。

山姆和盒马的赛跑，让我们看到的是一场关于零售本质的思考：在效率和温情、标准化和个性化、全球视野和本地洞察之间，那个完美的平衡点，到底在哪里？这场较量，早已超越了一城一池的得失。

本周四晚20点，老张组织“即时零售互动交流会”，是线上参会。

本次会议全员问答交流，最后投票选出最佳发言人，最佳发言人获得奖金，奖金来自大家的AA（50/人）。

具体咨询和报名，加zcyshowzcy了解。

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