智能差旅管理升级之路：A公司 从痛点到降本增效的实践分享

智能差旅管理升级之路：从痛点到降本增效的实践分享

案例中的A公司，已在香港交易所主板挂牌上市，年度差旅量接近1个亿。他们通过上线企业差旅管理系统，实现了差旅成本的大幅节约和管理效率的显著提升。今天我们就来拆解他们的升级之路。

一、差旅管理的“老大难”：那些绕不开的痛点

在上线系统前，A公司和很多快速发展的企业一样，被差旅管理的诸多问题困扰。首先是市场环境带来的先天不足，商旅市场资源信息不对称，不同TMC（差旅管理公司）的服务水平、系统能力差距很大，选择和管理都很费劲。

随着业务扩张，A公司的差旅规模越来越大，年均差旅总量接近亿元级别，但费用管控却跟不上。当时他们依赖费控平台单点跳转模式，信息获取效率特别低，费控平台和TMC之间完全断层，没法做到过程管控，公司制定的差旅政策根本落不了地。

采购和资源利用上的问题更突出：机票、酒店都是分散采购，成本没法把控；服务商给的产品价格到底透不透明、合不合规，根本没法辨别；集团谈好的协议资源使用率很低，集中采购的价格谈判力度自然也弱。

最让财务团队头疼的是数据管理。差旅结算全靠供应商的单一账单，还要手工匹配数据对账，不仅工作量大，还藏着账务合规风险。而且数据特别分散，只能事后分析，数据量又大，分析效率低下，财务线下报销审核的压力特别大。

对员工来说，体验感也很差：出差申请、预订、退改、报销整个流程太繁琐，单点跳转对接还不稳定，想对比不同资源的价格都做不到。当时A公司已经有携程、美亚、优行、滴滴、高德等多家服务商，但员工得通过每刻系统单独跳转到各个服务商页面，操作体验特别糟糕。

二、明确方向：差旅管理的核心诉求与目标

面对这些问题，A公司明确了自己的核心诉求：一是解决多服务商集成问题，改变现在分散跳转的模式；二是理顺数据，解决格式不一、对账繁琐、无法有效应用的问题；三是实现在线对账，减轻财务压力，简化员工报销流程。

基于这些诉求，A公司设定了三大核心目标：降本、增效、数字化运营。

在降本方面，他们计划建立集采供应链，深度整合差旅资源，建立专属资源库；搭建比价平台，监控报价和费用透明度，形成生态竞争；还要通过监控供应商履约能力，为优化资源库和议价提供数据支持。

增效则聚焦在两个层面：一是提升服务体验，实现差旅全场景一站式服务，还有专属资源推荐；二是提升管理效能，通过全流程监控发现政策执行问题和风险点，实时监控服务商水平，把线上预订率提高到95%，防范违规行为。

数字化运营是长远保障，要实现差旅全数据管理，自动对账、行程数据闭环；搭建BI数据分析平台，建立管理数据模型，既能支持廉政合规建设，也能为员工出差安全管理提供数据支撑；同时优化报销流程，降低财务审核的风险和成本。

三、精打细算：投入产出的科学预测

在启动项目前，A公司做了详细的产投比预测，测算逻辑很扎实——以过去三年机票、酒店的消费数据为基础，预测未来三年的情况，进而测算平台上线后的投入产出。

他们给出了明确的资源成本节约公式：资源成本节约=平台差旅量×费用占比×协议占比×协议折扣率。通过建立集采供应链和比价平台，预计机票采购每年能节省13%，酒店采购每年节省10%，未来三年总节约能达到3300万元。

除了直接的资源成本节约，全流程管控还能带来额外收益。通过监控比价、退改签行为、提前预订天数、最低价管控、未使用机票等环节，依据行业数据测算，每年还能再节省5%-10%的费用。

间接成本的节约也很可观。全场景一站式服务能大幅提升员工预订效率，参考行业经验和同类公司数据，预订效率能提升10%-15%，这意味着员工能把更多时间花在核心业务上。

而项目投入主要包括两部分：机票、酒店预订的服务费用，以及差旅平台的建设和维护费用，这些都是参考供应商第二轮报价测算的。从投入产出趋势来看，长期收益十分可观。

四、落地执行：技术方案与全流程设计

明确了目标和预期，接下来就是具体的落地实施。A公司的技术实施方案很务实，主要有三个关键点：

第一，选用SaaS云平台的差旅管理系统，这样能实现快速上线，缩短项目周期，尽早看到效果。

第二，深度集成多家服务商。机票、酒店、火车通过API方式对接，用车则用H5方案对接滴滴和高德，后续还会做订单归集，彻底解决之前分散跳转的问题，实现差旅资源的集中整合应用。

第三，打通内部系统数据。完成与内部OA、每刻报销系统、SAP等系统的对接，真正实现数据闭环，让信息在各个系统间顺畅流转。

这套方案支撑起了完整的差旅全流程：员工发起差旅需求后，能在系统里查询到航司直联、酒店直联、TMC、OTA等各类资源；预订后进入审批环节，符合政策就直接通过，不符合则触发二次审批；预订成功后，系统会自动归集企业差旅管理系统账单和供应商账单，对于存疑账单进行核查；最后对接SAP验收入账，并自动创建OA付款单，整个流程闭环且高效。

五、成果显现：管理与经济的双重收益

项目实施后，效果立竿见影，A公司的差旅管理部门收获了管理和经济的双重收益。

先看管理收益。在供应链管理上，建立了差旅集采供应链，整合资源后能拿到更大优惠，同时加强了对资源方的监管，确保采购合规。差旅全流程管理也得到优化，申请、审批、支付、报销各个环节更顺畅，员工体验提升了，出差行为的合理性、费用透明度和采购合规性也都显著提高。

信息系统层面，差旅管理政策全面集成到系统中，与财务、DDP、OA实现了数据共享，打破了信息孤岛。数据管理上，通过详尽的数据和优质报告，实现了更精准的控制和管理，结算效率提高了，合规风险也有效规避了。

更值得关注的是经济收益。2023年一年，A公司的差旅费用整体节省就达到了1043万元。其中，机票通过航司大客折扣谈判，节省率14.9%，全年节省474万元；酒店通过固定协议折扣谈判，节省率16.8%，全年节省392万元；用车通过制定平台运营策略、争取优惠政策，节省占比8%，全年节省152万元；其他方面通过调整供应商服务策略、服务费谈判等，节省占比48%，全年节省25.7万元。

能取得这样的成果，关键在于建立了供应商生态竞争环境，能根据优质资源进行调拨，还能及时补充新服务商；同时强化了协议资源管理，并且积极开展海外差旅资源谈判，丰富资源的同时进一步降低了成本。

结尾

A公司的案例充分说明，差旅管理从来不是“小事”，而是能通过数字化升级实现降本增效的重要环节。从解决分散采购、数据断层、流程繁琐的痛点，到明确降本增效的目标，再到科学测算投入产出、务实落地技术方案，每一步都踩准了企业差旅管理的核心需求。

对于同样面临差旅管理难题的企业来说，这个案例提供了很好的借鉴：找准痛点、明确目标、科学规划、技术赋能，就能让差旅管理从“成本中心”变成“价值创造点”。

今天的分享就到这里，希望能给大家带来启发。感谢收听，我们下期再见。

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