没钱上大学、揣着41块钱打工，李丐腾如何做到年卖千万把剃须刀

如果把中国制造业过去三十年的草根逆袭史，浓缩成一个物件，那很可能是一把电动剃须刀。

它不起眼，不性感，不像手机、汽车那样自带光环，却每天贴着无数中国男人的脸，被反复使用。

也正是这样一个再普通不过的日用品，撬开了一个被国外品牌牢牢控制多年的市场。

很少有人会想到，改写这个行业命运的，并不是出身名校的工程师，也不是资本背景深厚的创业者。

而是一个曾经连学费都凑不齐、在城市底层辗转求生的温州农村青年。

后来，他成了飞科创始人，成了中国剃须刀产业绕不开的名字，也成了上海松江最有代表性的民营企业家之一。

他的故事，表面看是个人奋斗史，实际上却是一段中国制造从代工、模仿到正面突破的缩影。

李丐腾的起点，并不浪漫，出生在温州乡下，家里没有任何产业积累，父母靠体力换饭吃。

和很多同龄人一样，他被寄予厚望的唯一出路，就是读书。

高考那年，他真的考上了，通知书到手的那一刻，意味着命运已经露出了一道缝。

但现实很快把这道缝堵死。

学费、生活费、杂费，一项项摊开，对一个连稳定收入都没有的家庭来说，是无法完成的算术题。

所有能借的人都借遍了，结果依然是差一大截。

最终，他没有走进大学校门，而是带着母亲东拼西凑出来的几十块钱，离开了家。

这段经历，决定了他此后看待商业世界的方式。

他很早就意识到，很多失败不是努力不够，而是成本结构根本不允许你继续。

后来无论做产品、做渠道、做品牌，他始终对成本极其敏感，这种敏感并非精明，而是来自对底层生存压力的深刻理解。

进入城市之后，他并没有马上找到方向，仓库、维修、摆摊、打零工，什么能换钱就做什么。

这些工作之间没有逻辑连接，唯一的共同点是：都无法带来确定的未来。

真正的转折，发生在他进入剃须刀制造工厂之后。

那并不是一家条件优渥的企业，设备普通，管理粗放，订单来源也不稳定。

但正是在这样的环境里，他第一次完整地看清了一个制造业产品是如何从零部件，走向市场的。

他学焊接、学装配、学模具，也跟着老板跑市场、见客户。

他发现一个残酷的现实：

国产品牌在价格上拼到极限，利润薄得像纸；高端市场却被国外品牌牢牢控制，溢价高得惊人。

问题并不在于中国工人不会做，而在于没人敢往中间走。

当他提出做自主品牌、做中端产品时，遭遇的是明确的否定，老板更在意短期现金流，而不是长期布局。

这次分歧，迫使他离开了原本已经相对稳定的位置，也彻底推着他走向创业。

创业初期，他并没有急着做整机，而是从最不起眼的配件入手。

原因很简单：资金不允许冒险。

在一间不大的空间里，他靠着简陋设备，一点点积累订单，一点点扩大能力。

那段时间，他几乎把所有精力都押在生产效率和良品率上，因为任何一次失误，都会直接变成现金流断裂。

当积累到第一桶资金后，他没有选择安稳，而是盯上了一个长期被忽视的市场空档。

进口剃须刀价格高昂，国产产品却长期停留在廉价、低质层面，消费者并非不愿意支持国产，而是缺乏一个可信的选择。

他判断，只要能把品质拉上来，把价格控制在理性区间，就一定能撬动这个市场。

研发过程并不顺利，核心零部件缺乏成熟方案，只能靠反复试错。

资金快速消耗，失败接连发生，但他始终坚持一个原则：只要产品不过关，就不推向市场。

当第一款真正意义上的双头剃须刀问世时，他给出的定价策略极其克制：

不走极端，不做噱头，只解决真实需求。

产品被市场接受之后，新的问题迅速出现，产能、渠道、品牌认知，每一个环节都可能成为瓶颈。

他没有盲目扩厂，而是引入代工体系，把重资产压力降到最低；

在渠道上，他绕开单一批发模式，主动进入商超体系，用让利换规模；

在品牌建设上，他做了一次极具争议的决定，提前押注全国性广告。

在企业规模尚小、现金流并不宽裕的情况下，这一步几乎是孤注一掷。

结果证明，这次选择彻底改变了企业命运。

品牌一旦建立认知，渠道壁垒迅速降低，销量开始进入指数级增长。

随后几年，并购、扩品类、建基地、上市，一系列动作接连展开。

飞科不再只是一个剃须刀品牌，而是进入了更广阔的个人护理电器领域。

今天回看这段历程，很容易被归结为励志故事。

但真正值得被反复讨论的，并不是个人意志，而是他走对了产业升级中最难的一段路。

他没有停留在代工，也没有直接挑战高端垄断，而是选择用工程能力、成本控制和长期投入，填补被忽视的中间市场。

这条路慢、累、风险高，却最符合中国制造的现实条件。

从温州农村到上海松江，从作坊到上市公司，他并没有跳出时代，而是顺着时代最艰难的方向往前推了一步。

而正是无数个这样的“一步”，才把中国制造，推到了今天的位置。