创始人的固执，会要了企业的命！

1996年，退伍军人谭长安在成都开出第1家小店，凭借独创的“一次性健康锅底”和“鱼头专用蘸料”，在火锅的红海中杀出了一条血路，到2007年，谭鱼头已在全国开出162家门店，甚至把店开到了台湾香港。

然而成功往往是最危险的陷阱。

谭长安对自家配方的过度自信，逐渐演变成一种不容置疑的“味觉霸权。”

第1个固执：配方神圣不可侵犯。

曾经有研发团队耗时三个月，在保留核心风味的基础上，将锅底的含油量降低了30%，口感更清爽，样品获得了一致好评，但当新品方案提到谭长安的面前时，他只尝了一口就吐了出来，“这还叫谭鱼头吗？倒掉！”从此公司再也无人敢提改良配方。

第2个固执：拒绝不务正业的扩张。

2009年高管曾建议借鉴海底捞的模式，在等位区推出美甲擦鞋等服务，但谭长安的回应是：“我们是卖火锅的，不是开理发店的。”2012年，电商部门也曾提议开发方便火锅产品，他的回答更直接：“袋装火锅？！那是对火锅的侮辱。”

但与之相反的是，就在谈长安拒绝不务正业，那些年海底捞用免费美甲、甩面表演、将等位变成了一种体验，进而也锁定了顾客的长期认同。

2018年谭鱼头门店数量从巅峰到162家，锐减到不足40家，2019年多家供应商集体起诉追讨货款，2020年的疫情成为压垮其最后一根稻草，全国门店关闭。

最为讽刺的是：

谭鱼头的商标被拍卖，成交价1510万元——仅为当年谭长安心理价位的0.75%；

那张曾被估值30%股份的“秘方”，在资产清单上评估价值为0元；

最值钱的资产，竟是一批2015年生产的火锅底料包，因过期只能报废处理。

谭长安守住了他的纯粹，但也完美地错过了每一个时代的风口。

这个故事揭示了一个残酷的现实：在快速变化的商业世界里，创始人的固执往往成为企业发展的最大瓶颈，这种固执会披着“坚守品质、不忘初心”等等外衣，但实质上这是一种认知的闭环，活在自己过去的成功经验里，却对窗外的世界充耳不闻。

固执是一种“病”

许多创始人将固执美化成为一种坚持，但这两者有着本质的区别：坚持是在正确道路上的韧性，而固执则是在错误方向上的冥顽不灵。

餐饮行业尤其如此，很多餐饮的创始人由于是出品出身，往往坚持着过去传统的经验，拒绝任何的创新，理由是不能糟蹋祖宗的东西。

管理学当中有一个概念叫作“核心竞争力的陷阱”，就是指企业最擅长的能力往往成为阻碍变革的绊脚石，比如柯达发明了数码相机，但却固守胶卷，诺基亚手握智能手机的专利却眷恋功能机，这些商业史上的悲剧，每天都在中小企业当中不断地重演。

活在过去的辉煌

我们曾经接触过一个烘焙品牌，在生意好的时候，老板也曾经风光无限，并且在融资后也曾立下豪言：5年要开1000家店。

但是它的扩张逻辑却停留在20世纪，好地段+好装修=成功。至于用户数据、复购率、私域运营等等一切皆被他视作花哨的玩意。

当同行通过小程序、直播、社群营销等突破疫情难关时，老板却依然坚持面包必须到店才能购买才最正宗。

结果两年的时间，1/3的门店倒闭，最终救了他的，正是他曾嗤之以鼻的数字化运营——一位95后总监搭建的私域系统，让剩余门店扭亏为盈。

“我以为我在开店，实际上我在用真金白银为自己的固执买单。”李总事后反思道。

经验是资产，但经验主义是负债。

亨利∙福特曾经有句名言，“顾客可以选择任何颜色，只要它是黑色”，曾被视为标准化生产的鼻祖，但正是这种固执，却给了通用汽车以可乘之机，用颜色多样的雪佛兰一举抢下了大量的市场。

某种固执，本质是愚蠢

有一些固执，甚至连情怀的遮羞布都没有，纯粹是认知的懒惰。

我们曾接触过一家服装企业老板，坚信酒香不怕巷子深，拒绝所有的市场推广，“我们版型好，面料好，懂的人自然懂”，结果却是在擅长进行营销的竞争对手面前节节败退。

更典型的是一些技术出身的创始人，某AI公司的CEO，他的产品技术领先行业两年，但用户体验却非常糟糕，但面对海量的用户反馈，他在技术评审会上总是说“他们不懂，等我们下一版突破他们就明白了。”

结果呢？等他的完美技术问世时，竞争对手中差一些的技术，但好10倍的体验，早已占据了80%的市场份额。

这种技术至上的困境固执，完美诠释了什么叫要用战术的勤奋来掩盖战略的难度。

如何打破固执的牢笼？

首先，要建立挑战组织机制。桥水基金达利欧推崇极度求真：让最专业的人拥有最大的话语权，而非职位最高的人。可设立红队，专门挑刺，或在董事会上加入敢说不的外部董事。当年苹果董事会赶走了乔布斯，就是对公司固执的纠偏，虽然后来证明纠偏过度，但机制本身却是非常有价值的。

其次，定期清空缓存。马云常常说的一句话，要像清空电脑缓存一样清空自己，他每年花很多的时间周游世界，与各行各业的人交流。创始人可化身神秘顾客体验自家服务，或去竞争对手那里甚至毫不相干相关的行业中寻找灵感。

最后，拥抱可验证的谦逊。贝索斯开会时总放一把空椅子，代表“客户的位置”。亚马逊推行“逆向工作法”：先从想象产品发布时的新闻稿写起，再倒推需要做什么——这强迫团队从客户而非技术出发思考。

结语

真正能够穿越周期的企业，往往都完成了从“创始人的公司”到“所有人的平台”的蜕变。

马云卸任CEO时说：“相信年轻人就是相信未来。”此后，阿里建立了合伙人制度和第2代领导层。

马化腾在腾讯内部推行赛马机制，让多个团队竞争同一项目，微信正是广州一个边缘团队跑出来的，而非高层规划的结果。

企业如舟，创始人为舵。固执的舵手只信自己的罗盘，哪怕冰山在前；智慧的舵手懂得，有时要抬头观星，有时要俯身听水，有时更要把望远镜，递给站在更高处的年轻人。（完）

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