保利掀起撤场潮

2026年物企撤场潮：一场行业“价值回归”的阵痛与觉醒

一、现象本质：不是孤立事件，而是结构性转型的必然

2026年春季，保利物业在上海、徐州等地的多个项目相继公告撤场，这一举动迅速引发行业连锁反应。万科、碧桂园服务、中海物业等头部企业也纷纷调整在管项目组合。表面上，这是一轮企业战略收缩；实质上，这是中国物业管理行业经历二十年狂飙突进后，迎来的第一次深刻的结构性调整。

这场“撤场潮”的核心驱动力，是行业底层逻辑的根本性改变——从资本驱动下的规模扩张，转向市场规律下的价值生存。

二、深度剖析：三重“不可能三角”的全面崩塌

1. 成本与定价的“经济不可能三角”

物业管理面临一个经典困境：服务品质、人工成本、收费标准三者无法同时维持。

• 人力成本刚性上涨：保安、保洁、维修人员的工资从2015年到2025年普遍翻倍，社保缴纳日益规范，人力成本占比从45%飙升至65%以上。

• 物业费价格刚性冻结：中国70%以上的住宅小区物业费标准制定于10-15年前。以上海为例，大量2005-2015年间建成的小区，物业费仍停留在1.8-2.5元/平方米·月的水平，远低于当前服务成本。

• 恶性循环的形成：亏损→降低服务频次、减少人员配置→业主不满→拒交物业费→进一步亏损。徐州珑湾花苑三期的案例中，物业费收缴率已跌破60%，项目每月净亏损超15万元。

2. 服务与信任的“关系不可能三角”

物业、业主、开发商三者关系陷入僵局：

• 历史遗留问题的转嫁：开发商遗留的房屋质量、规划变更、承诺未兑现等问题，70%以上最终由物业公司“接盘”面对业主投诉。

• 公共收益的“黑箱”：小区广告、停车费、公共空间租赁等收入的不透明，成为业主不信任的主要来源。一项调查显示，仅38%的业主表示了解本小区公共收益情况。

• 博弈手段的失效：业主的终极武器是“拒交物业费”，物业的终极武器是“降低服务标准”，结果形成双输局面。而业委会的缺失或失灵（全国成立业委会的小区不足30%），使理性协商机制难以建立。

3. 规模与质量的“战略不可能三角”

物业企业在资本市场压力下，长期陷入扩张悖论：

• 上市公司的增长枷锁：为维持资本市场估值，上市物企必须保持管理面积年均20%-30%的增长，导致大量承接先天不足的项目。

• 项目筛选机制失灵：为冲规模，企业降低接管标准，接受低费率、高纠纷的“毒药项目”。保利此次退出的上海中冶项目，进驻时便知收费难题，但为区域规模而接盘。

• 战略清醒的到来：2025年起，主要物企考核指标从“在管面积”转向“项目净利率”和“业主满意度”。保利内部文件显示，公司要求所有住宅项目三年内必须实现盈亏平衡，否则启动退出程序。

三、行业传导：从头部企业到全产业链的震荡

第一阶段：头部企业主动“排毒”

保利、万科等企业的撤场行为，实际是主动剥离不良资产。这种“壮士断腕”产生了多重效应：

• 信号效应：向资本市场展示财务自律，短期内股价承压但长期价值获认可。

• 标准效应：为行业划定了项目生存的“财务红线”——收缴率低于75%、毛利率低于8%的项目面临撤场风险。

• 人才流动：被撤项目团队中的优秀人员被整合至盈利项目，普通员工则面临裁员，行业人才开始优化配置。

第二阶段：中小物企的生存危机

头部企业的撤场产生了“挤出效应”：

• 接盘困局：头部企业因亏损退出的项目，往往更难找到接盘者。这些项目陷入“服务真空期”，基础运维都可能中断。

• 融资渠道收紧：资本市场对物企估值逻辑彻底改变，从PE（市盈率）转向PB（市净率）甚至现金流折现。中小物企融资难度大幅增加。

• 区域性洗牌：在二线及以下城市，地方性物业公司开始兼并整合，行业集中度在阵痛中反而提升。

第三阶段：关联产业的连锁反应

• 物业供应商：保洁、保安、绿化等外包服务商面临账款回收困难，行业账期从45天普遍延长至90天以上。

• 智慧社区行业：依赖物业推动的智能门禁、社区APP等产品，推广速度明显放缓。

• 社区经济生态：快递柜、充电桩、社区团购等业务的进场费和运营都受到冲击。

四、业主端的真实困境：从“受害者”到“责任主体”的艰难转变

撤场潮最直接的承受者是小区业主。一个项目的撤场通常经历四个阶段：

1. 公告期的茫然：物业提前3-6个月公告，但70%以上的小区没有业委会，业主陷入集体无组织状态。

2. 过渡期的混乱：保洁频次降低、保安缩减、维修响应变慢，小区环境迅速恶化。上海某小区在物业公告撤场后两个月内，垃圾堆积问题被投诉达47次。

3. 新物业选聘的博弈：没有业委会的小区，由街道临时托管，服务维持在最低标准。有业委会的小区则面临艰难选择：提高物业费标准可能遭遇半数业主反对；维持原标准则只能吸引中小物业甚至“草台班子”。

4. 信任重建的漫长：即便新物业进驻，业主因前序经历形成的“物业怀疑论”需要很长时间消化，缴费习惯的修复可能需要1-2年。

最残酷的现实是：许多小区在物业撤场后发现，自己面临的根本不是“选择哪家物业”的问题，而是“在现行收费水平下，没有任何正规物业愿意接手”的问题。

五、破局的深层难点：超越商业逻辑的系统工程

1. 物业费价格机制的市场化改革之难

• “双过半”陷阱：根据《民法典》，调整物业费需专有部分面积占比三分之二以上且人数占比三分之二以上的业主参与表决，并经参与表决专有部分面积过半数的业主且参与表决人数过半数的业主同意。这一高门槛在实际操作中极难跨越。

• 价格与价值的认知错位：业主对物业服务的价值认知仍停留在“保安保洁”基础层面，对设施维护、资产管理、风险防范等隐性价值认识不足。

• 可行的路径探索：

◦ 分步调价机制：与消费价格指数（CPI）或社会平均工资涨幅挂钩的年度微调机制。

◦ 菜单式服务定价：将服务拆分为基础包、标准包、尊享包，对应不同价格。

◦ 公共收益冲抵机制：透明化的公共收益，可按比例直接冲抵物业费。

2. 业委会制度的效能困境与改革

全国业委会成立率不足30%，且成立后有效运作的不足一半。根本原因在于：

• “三重无偿”困境：业委会成员工作无偿、责任重大、专业要求高，导致有能力者不愿参与。

• 法律地位的模糊：业委会非法人组织，无法开设独立账户，无法作为诉讼主体，权责严重不对等。

• 可能的改革方向：

◦ 职业化业委会秘书：引入第三方专业机构或受薪专业人员处理日常事务。

◦ 决策简化机制：对日常管理事项授权业委会决策，重大事项才启动全体投票。

◦ 法律责任明晰化：通过小区议事规则，明确业委会成员的有限责任边界。

3. 从“物业服务”到“社区治理”的范式转移

真正的破局在于重新定义物业管理的社会角色：

• 物业公司的新定位：从“管理者”转变为“社区服务集成商”和“资产保值服务商”。

• 基层治理的深度介入：街道、居委会需要更早介入，建立物业退出的应急预案和过渡机制。

• 科技赋能的可能性：区块链技术用于公共收益透明化；AI用于服务需求预测和成本优化；数字投票平台降低业主集体决策成本。

六、2026-2030：行业新生态的孕育期

短期来看（2026-2027），阵痛将持续：

• 预计全国将出现超过5000个住宅小区的物业更替潮。

• 物业费平均价格将迎来10-15%的恢复性上涨，但主要通过新接管项目实现。

• 行业并购加速，前10大物企市场份额将从目前的不足15%提升至25%以上。

中长期来看（2028-2030），新生态将逐步形成：

1. 市场分层清晰化：高端项目（5元/平方米·月以上）提供酒店式服务；中端项目（2.5-5元）提供标准化+定制化服务；基础保障型项目（2.5元以下）可能由国有物业或街道托底。

2. 服务产品化：物业公司不再单纯按面积收费，而是提供“安全服务包”、“环境服务包”、“设施维保包”等可量化、可评价的产品。

3. 社区平台化：物业成为连接家庭服务、社区商业、养老托幼等社会服务的“最后一米”平台，收入结构从单一物业费转向多元服务费。

4. 监管现代化：建立物业企业信用评级体系，与银行信贷、项目招投标直接挂钩；推广物业费第三方监管账户，确保资金安全。

结语：一场迟来的“行业成人礼”

保利物业掀起的这场撤场潮，本质上是物业管理行业从青春期步入成熟期的“成人礼阵痛”。它残酷地揭示了一个被长期掩盖的真相：没有合理的商业回报，就不可能有可持续的优质服务。

这场调整的最终意义，不在于多少物业公司退出，而在于整个社会——业主、企业、政府——是否能共同建立起一种基于市场规律、契约精神和社区治理的新型关系。这不仅是物业行业的转型，更是中国城镇社区从“居住容器”走向“生活共同体”的必经之路。

在这个过程中，阵痛难以避免，但每一次项目的交接、每一轮价格的协商、每一个业委会的成立，都是在为未来更健康、更透明、更可持续的社区生活积累制度资本。最终，经受住这场考验的，将不仅是几家物业公司，更是中国社区的自治能力和现代治理水平。