华博咨询：基于麦肯锡7S的组织变革浅议（下）

华博咨询：基于麦肯锡7S的组织变革浅议（下）

作者：华博咨询顾问 雅欣

我们分析了部分典型案例来观察7S模型在不同企业中的应用

中国邮政储蓄银行案例。其主题是提升市场竞争力的全面变革。为了系统性地提升自身的市场竞争力，邮储银行选择应用麦肯锡7S模型作为其全面组织诊断和战略规划的核心工具。这一变革并非零敲碎打的修补，而是一场涉及战略、组织、流程、文化等全方位的深刻转型。通过7S模型的系统性框架，邮储银行得以从七个相互关联的维度审视自身，识别出各个要素之间的不匹配之处，并据此设计出一套协同一致的改革方案，旨在从根本上重塑其核心竞争力，确保在激烈的市场竞争中占据有利地位。

在战略（Strategy）层面，邮储银行首先对其发展方向、竞争策略和经营范围进行了重新审视与明确。变革的核心在于确保银行的整体战略能够精准地捕捉并利用市场机会。这要求银行不仅要巩固其在传统储蓄和普惠金融领域的优势，更要积极拓展新的业务增长点，如财富管理、小微金融和绿色金融等。通过7S模型的分析，邮储银行明确了其差异化竞争策略，即依托其遍布城乡的庞大网络优势，深耕“三农”、城乡居民和中小企业市场，同时利用数字化手段提升服务效率和客户体验。这一战略定位的确立，为后续的组织结构调整、制度优化和文化建设提供了清晰的指引和最终目标，确保所有变革举措都围绕着提升市场竞争力这一核心战略展开。

在明确了新的市场战略后，邮储银行着手对结构（Structure） 和制度（Systems） 进行深度优化，以确保组织架构和内部流程能够有效支撑新战略的实施。在结构方面，银行对传统的、层级分明的组织架构进行了扁平化改造，旨在减少管理层级，提高决策效率和市场响应速度。同时，通过设立跨部门的项目团队或事业部，加强了不同业务条线之间的协调与合作，打破了部门壁垒，形成了更加灵活和敏捷的组织形态。在制度方面，邮储银行全面梳理和改进了其核心业务流程和管理制度，包括信贷审批流程、风险控制体系、绩效考核机制等。通过引入先进的信息技术和数字化工具，银行实现了运营流程的自动化和智能化，不仅大幅提升了运营效率，也增强了内部管理的规范化和制度化水平，为战略的有效落地提供了坚实的制度保障。

邮储银行深知，任何战略和制度的变革，最终都需要依靠人的执行和文化的支撑。因此，在风格（Style） 、员工（Staff） 、技能（Skills） 和共同价值观（Shared Values） 等软要素方面，银行同样投入了巨大的精力。在风格与共同价值观层面，邮储银行着力强化了以客户为中心的企业文化，倡导服务至上、团队协作和持续改进的价值观。领导层通过自身行为示范，推动管理风格从传统的指令式向更加开放、赋能的方向转变，鼓励员工积极创新，提升工作热情。在员工与技能层面，银行将人才发展置于战略高度，一方面通过完善的人才引进和激励机制，吸引和留住高素质的专业人才；另一方面，大力投资于员工培训，系统性地提升员工在金融产品、数字技术、风险管理等方面的专业技能和服务水平。通过塑造统一的价值观和打造一支高素质的人才队伍，邮储银行为其变革注入了持久的内生动力，确保了核心竞争力的持续提升。

IBM案例，科技巨头的战略重校与组织转型。作为全球科技行业的领军企业，IBM在其漫长的发展历程中曾多次面临市场的颠覆性变革。这次变革的核心目标是摆脱对传统硬件业务的依赖，成功转型为一家以高价值服务和软件为核心的科技公司。通过7S模型的系统性诊断，IBM得以识别出其在战略、组织、文化等多个维度上存在的滞后问题，并据此实施了一系列深刻的变革举措，最终实现了组织结构和运营模式的全面升级，重塑了其市场领导地位。

在战略（Strategy）层面，IBM的变革首先体现在对市场趋势的深刻洞察和战略重心的果断调整。公司重新审视并彻底更新了其长期战略规划，明确将未来发展聚焦于云计算、人工智能（AI）、大数据分析等高增长、高利润的“认知计算”领域。这一战略转型意味着IBM主动剥离了部分低利润的传统硬件业务，如将PC业务出售给联想，同时将资源大规模投入到新兴技术的研发和市场拓展中。通过7S模型的分析，IBM确保了其新的战略方向与全球数字化转型的宏观趋势高度契合，旨在抓住技术变革带来的巨大市场机遇。这一清晰的战略聚焦，为整个组织的变革指明了方向，成为后续所有结构调整、系统优化和文化重塑的根本依据和最终目标。

为确保新战略能够有效落地，IBM在结构（Structure） 、制度（Systems） 、共享价值观（Shared Values） 、技能（Skills） 、风格（Style） 和员工（Staff） 等多个方面进行了系统性的重塑。在结构与制度上，IBM打破了传统的、以产品为中心的事业部制，建立了更加灵活、以客户为中心的业务单元，旨在快速响应市场变化和客户需求。同时，公司改进了内部流程和决策系统，提高了运营效率和市场响应速度。在共享价值观、技能、风格与员工方面，IBM将“创新”确立为企业文化的核心价值，通过领导层的倡导和全员沟通，推动了对转型目标的广泛共识。公司大力投资于员工培训，特别是在云计算、AI等关键技术领域，以保持公司的技术领先地位。领导层也展现出更加开放和协作的风格，鼓励员工进行创新思维和跨界合作。此外，IBM实施了积极的人才发展计划，在全球范围内吸引和培养了一批顶尖的技术和管理人才。通过这一系列软硬要素的协同变革，IBM成功地激发了组织的创新活力，为其战略转型提供了强大的文化和人才支撑 。

海尔集团案例，主题是数字化转型与组织创新。作为全球知名的家电制造企业，在面对互联网和物联网技术带来的颠覆性挑战时，同样选择了麦肯锡7S模型作为其数字化转型和组织创新的指导框架。海尔的变革目标远不止于生产线的自动化升级，而是旨在从根本上重塑其商业模式、组织形态和企业文化，从一个传统的、封闭的家电制造商，转型为一个开放的、以用户为中心的物联网生态平台。通过7S模型的系统性应用，海尔得以全面审视其在战略、结构、制度、文化等各个方面的现状，并设计出一套高度协同的变革方案，其核心是颠覆性的“人单合一双赢”模式，旨在最大限度地激发员工的创新精神和市场响应速度，从而在激烈的市场竞争中构建起独特的生态优势。

在战略（Strategy）层面，海尔明确了其数字化转型的核心方向，即致力于打造开放的物联网（IoT）生态平台。这一战略的核心思想是从销售产品转向提供场景化的解决方案和持续的用户体验。海尔不再仅仅满足于制造和销售高质量的家电产品，而是希望通过连接其庞大的硬件设备网络，整合内外部资源，为用户提供涵盖智慧家庭、智慧健康、智慧出行等多个领域的个性化服务。通过7S模型的分析，海尔确保了其战略方向与物联网时代“万物互联”的趋势紧密结合，旨在通过构建生态平台来锁定用户，创造新的价值增长点。这一前瞻性的战略定位，为海尔后续的组织结构颠覆、系统升级和文化重塑提供了根本性的指引，确保所有变革都围绕着构建物联网生态这一宏大目标展开。

为了支撑其物联网生态战略，海尔在结构（Structure） 、制度（Systems） 、共享价值观（Shared Values） 、技能（Skills） 、风格（Style） 和员工（Staff） 等方面进行了大刀阔斧的创新，其中最具代表性的便是 “人单合一双赢”模式的实践。在结构与制度上，海尔彻底颠覆了传统的科层制管理，将庞大的组织分解为数千个自主经营、自负盈亏的“小微”团队。每个“小微”直接面对市场和用户，拥有决策权、用人权和分配权，从而极大地提升了组织的灵活性和市场适应性。在共享价值观、技能、风格与员工方面，海尔强化了以用户为中心的企业文化，将“员工的价值实现与为用户创造的价值合一”作为核心理念。领导层转变为平台的搭建者和资源的提供者，鼓励员工成为“创客”，积极创新。同时，海尔大力投资于员工的数字技能培训，并建立了与“小微”业绩直接挂钩的激励机制，吸引了大量高素质的创新人才。通过“人单合一”这一深刻的组织模式创新，海尔成功地将员工从被动的执行者转变为主动的创业者，为企业的数字化转型注入了源源不断的活力。

通过对麦肯锡7S模型及其在多个企业中的应用案例进行分析，可以清晰地看到该模型在指导组织变革方面所具有的重要实践意义。它为企业提供了一个全面而系统的组织诊断工具。在变革之初，企业往往面临着诸多复杂且相互交织的问题，难以理清头绪。7S模型通过其七个相互关联的要素——战略、结构、制度、风格、员工、技能和共同价值观，引导管理者从多个维度对组织进行深入的审视和评估。这种系统性的诊断有助于企业发现自身在哪些方面存在短板，哪些要素之间存在不匹配或不协调的状况，从而准确地识别出变革的关键点和核心问题。例如，通过分析战略与结构是否匹配，制度是否支持战略的执行，文化与新的发展方向是否一致等，企业可以避免“头痛医头、脚痛医脚”的片面变革，确保变革方案的全面性和针对性。

成功的组织变革绝非对单个要素的孤立调整，而是一场需要统筹兼顾、协调推进的系统工程。企业在实施变革时，必须同时考虑七个要素的同步优化，确保硬件要素（战略、结构、制度）与软件要素（风格、员工、技能、共同价值观）之间的和谐统一。这种整体性的变革观，有助于企业避免因变革措施不协调而导致的内部冲突和资源内耗，从而提高变革的整体效率和成功率。例如，万科和邮储银行的案例都表明，它们在调整战略的同时，也对组织结构、管理制度和企业文化进行了相应的变革，正是这种协同推进，才保证了战略转型的最终成功。