2026年领导者的必修课：在迷雾中划船

步入2026年，许多领导者正为不确定的商业环境而焦虑。面对人工智能的颠覆性变革、地缘政治动荡与经济格局重塑，未来规划变得异常困难。根据一项自20世纪80年代起追踪全球经济政策不确定性的学术项目统计，自研究开始以来所记录的不确定性最高五个数值，全部出现在过去五年。Glassdoor评价中提及“不确定性”的比例同比增长80%。而在2025年初，这个词本身出现在了87%的公开财报声明中。

由此可见，应对不确定性的能力——即在足够长的时间内容忍不确定性，直至发现其背后隐藏的可能性——如今比以往任何时候都更为重要。正如OKCupid联合创始人萨姆·亚甘所言：“预测高管成功与否的最大单一指标，就是你如何处理模糊性。”

在我撰写新书《如何更好地应对未知》的过程中，我与顶尖心理学家、经济学家和哲学家探讨了如何培养不确定性耐受力。以下是三个关键原则。

寻找你的“锚点”

生活中某些方面的确定性，能帮助你更好地承受其他方面的不确定。对商业领袖而言，“锚点”可以是公司的核心价值观，或是对服务特定目标客户的坚定承诺。通过明确在万变中保持不变的那些商业要素，你将能更好地驾驭前路。

爱彼迎联合创始人兼首席执行官布莱恩·切斯基的经历颇具启发性。2020年初，他正筹备公司上市，预计这将成为史上规模最大的科技IPO之一，估值超300亿美元。然而，新冠疫情暴发后，公司收入骤降80%，IPO被迫推迟。

切斯基深知这将是公司一段充满空前不确定性的时期。因此，他最先做的事情之一，就是为自己制定了四项指导原则：快速行动、保存现金、兼顾所有利益相关者、为赢得下一个旅游旺季而战。

他在反思中说道：“在危机中，你做出的是原则性决策，而非商业决策。”商业决策是“预测最佳可能结果的决策。原则性决策则与结果无关。”这些原则成了切斯基的“锚点”，指引他带领公司在2020年乘风破浪，为旅游业复苏时的成功奠定基础。2020年12月，爱彼迎成功上市，首日交易后市值达865亿美元。

边构建边学习

当事物充满不确定性时，我们的第一反应通常是制定计划。但在当今快速变化的世界，过度计划往往以牺牲进展为代价。我曾任职设计主管四年的IDEO公司有句格言：“没有原型，勿入会议室。”低精度的实验是我们的学习工具，能防止我们在构建和测试之前空谈太多。如今，在生成式AI时代，这类工作变得前所未有的便捷。

几年前，皮克斯视觉特效总监丹妮尔·费恩伯格（我曾采访过她并听她参与小组讨论）感受到了行业的不确定性。电影院观众减少，预算削减，她的团队被要求以更少资源做更多事。在日益增加的压力下，同事们感到已无创新空间。但费恩伯格想到了改变的方法。

在皮克斯任何电影的开发过程中，都有定期与“智囊团”（由高管和创意领袖组成）的审片日，这会让团队其他成员陷入等待反馈的停滞状态。费恩伯格提议将这些“空白日”变为“创新日”——让人们有机会研究任何他们想做的项目，即使没有实际应用，然后分享成果。

一位团队成员一直想尝试一项技术“黑客”，但“总没时间”。他用了一天时间改造一款动画软件，最终使团队得以在几小时内解决了一个以往需要数周的问题。“创新日”的设计初衷并非最大化生产率，但建造带来了学习，学习促成了进步。

在迷雾中划桨前行

当我们把不确定性视为威胁时，血液会从大脑流向身体，准备战斗或逃跑。这就是为什么压力之下的领导者往往要么固执于既定计划，要么回避不适感。但当我们把不确定性视为学习机会时，我们就进入了科学家所称的“趋近模式”——血管扩张，更多氧气输送到大脑，使我们能够探索新的思维方式。

初创公司Flockjay（一个帮助非传统背景人士进入科技销售领域的训练营）的创始人沙安·哈蒂拉马尼在2021年亲历了这一点。当时，得益于远程办公转型和对销售人员的需求增长，公司业务蓬勃发展，但团队也在烧钱，开始倦怠，并面临招聘困境。其他领导者或许会忽视这些危险信号，或过度担忧以至陷入恐慌。

但哈蒂拉马尼直面了这些矛盾信号带来的不确定性，深思熟虑地权衡是乘势前进还是根据新出现的负面指标重新调整。在与团队和董事会讨论后，他决定改变方向，坚守同一使命，但从运营训练营转向开发基于软件的培训解决方案。四年后，Flockjay已成功转型为一家B2B SaaS企业。

他在采访中告诉我：“转型的不确定性本可能令人崩溃，但让我能够承受的是爱上问题本身而非解决方案……爱上问题帮助我坚持了下来。”

他的故事让我想起了在IDEO学到的一个比喻：作为领导者，就如同在雾霭弥漫的湖面上划着一艘小船。你无法看清前方很远的地方，也无法确切知道自己最终会抵达何处，但你有两项任务：坚信自己最终会到达陆地，并持续划桨前行。

西蒙尼·斯托尔佐夫（Simone Stolzoff）| 文

西蒙尼·斯托尔佐夫是一位作家、记者、演讲者，曾任全球创新公司IDEO的设计主管。

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