五家餐饮企业自述：如何在2025年获得增长？

1月19日，国家统计局公布的2025年全年数据显示，餐饮收入达57982亿元，同比增长3.2%，增速高于同期商品零售额增速（0.7%）和社会消费品零售总额增速（0.9%）。

对于餐饮从业者而言，因餐饮类别、所在地域不同而存在差异。2026年1月，经济观察报记者对近30家餐饮企业展开调研，约三分之二的企业表示2025年营收出现下滑。收入下降的主要原因在于客流量减少以及客单价降低。

其中一家餐饮企业，2025年客单价近乎砍半，并为此调整了菜单，增加了一些家常菜，以此迎合家庭消费需求。该企业负责人称，过去菜单主要针对宴请需求，以高价格的大菜居多，这类客群在2025年大幅减少。

2025年，“餐饮太难干”的声音不绝于耳，餐饮企业的倒闭率便是“难干”的直观体现。2025年10月，美团到店餐饮事业部总经理魏巍在美团餐饮大会上分享的数据显示：单体正餐门店（10家店以下品牌）新开店，3个月内闭店率在一年内从27%升至34%，半年期内约50%的门店倒闭。

同样在2025年，也有部分餐饮企业实现了增长。记者对话了其中的五家企业，负责人分享了各自实现增长的“招数”，创新店型、拓展场景、不盲目扩张是其中高频出现的关键词。

以下为这五家餐饮企业负责人的自述内容。

小吊梨汤品牌官刘正：开卫星店、调菜单，外卖营收超预期

小吊梨汤是一家以北京菜为主的连锁餐饮品牌，目前共有60家店铺。2025年，我们的外卖业务超出原定目标约12.5%，加之新开门店，共同推动了营收的上涨。

在正餐外卖普遍难盈利、行业陷入补贴“内卷”的背景下，我们为什么能够从外卖业务中突围？

首先，从店型方面看，2025年我们改变传统正餐大店思维，推出“卫星店”这一专门服务外卖的小型门店。目前，我们已在北京开设了6家卫星店，其中最小的仅18平方米，单店投资控制在数万元，配备3—4名员工，专攻“现炒到家”场景，以低成本渗透空白市场。

这种店型的核心优势在于“轻”和“快”。与投资三四百万元、回本周期至少2年的大店相比，卫星店不仅资金压力小，而且具备更强的选址灵活性。由于面积小、无库存空间，我们采用日配模式，依托智能订货系统精准预测用量，既保证食材的新鲜度，又能避免备货积压。

其次是外卖菜单的调整。一开始，外卖菜单直接复制了大店菜单，结果发现30多个SKU（最小库存单位）的外卖菜单行不通——出餐速度慢、订单易积压。

为此，我们调整了策略，将卫星店菜单精简为“小份菜+随心配”模式。顾客可选择一份主菜（三选一）、一份主食，搭配梨汤或小甜品，组成套餐；同时推出“随心配”选项，顾客可以在设定的套餐框架内自由组合。

目前，卫星店客单价稳定在30—35元区间，其中70%为“一人食”场景，大店外卖客单价可达60—70元，更多服务于家庭用餐和团餐场景。差异化的产品结构让我们能匹配不同的场景需求。

第三，从运营逻辑上，我们内部不考核营业额，而是聚焦两个核心指标：回款率（实收占比）和顾客满意度。这意味着我们不会为冲单量而过度投流或牺牲品质。2025年，我们的营销费用率其实是低于行业平均水平的，更多将成本投入到了食材和出品环节。

另一个外卖增长的重要突破来自场景拓展。过去，我们的外卖以“一人食”和家庭场景为主。2025年通过调整产品结构和优化接单流程，我们系统性拓展了中小型团餐市场。目前，团餐已占外卖总营收的10%。

2026年，我们计划新增10—15家卫星店，并探索“小堂食+外卖”的混合模型，即在100平米左右的店面中，用30—40平米做厨房，60平米设置少量堂食座位，服务社区中不愿做饭的老年客群和家庭客群。

2025年的增长让我们坚信：外卖的本质不是流量游戏，而是要实现效率与品质的平衡。

南城香创始人汪国玉：门店数量微缩，利润却翻了一番

南城香是一家主要布局在北京和上海的快餐连锁品牌，全国门店数量从之前的200多家减少至目前的191家，其中北京有187家。2025年，我们门店总量略有减少，总销售额微降0.95%，但净利润实现了翻倍，同比增长101%。

在行业普遍“增收不增利”、甚至“量利齐跌”的背景下，很多人问我，是不是靠涨价或者削减成本？我的回答是：恰恰相反。

我认为，企业变革升级有一个公式：收缩—创新变革—扩张。2024年，我们开始关闭不盈利的门店，尤其是上海的门店数量，从10家缩减至只剩4家。这就像修剪果树，砍掉病枝弱杈，是为了让整棵树结出更饱满的果实。

日本“失去的三十年”也经历过类似的情况，行业“内卷”，经济发展停滞，企业经过七到八年的调整，完成了“收缩—改革创新升级—重生”的过程。

首先，我们关掉低效门店，调整经营策略，精准锁定目标顾客。那些注重品质、服务和环境的才是我们的目标顾客，只图免费水果、在乎价格便宜的不是目标顾客，他们甚至是“负利润顾客”。

我们依靠“背靠背”策略，在存量市场里创造增量。在北京这样门店密度接近饱和的市场，自我竞争成了新课题。

过去，两个店挨得很近，实际上是自我竞争。“背靠背”策略指把一家传统模式的店和自选炒菜模式的店放在一起，它们虽然都属于快餐，但产品定位有所不同，满足了不同群体的消费需求。两者形成自我竞争，又构建了阻击其他竞争对手的防线。实践表明，改造后，单店盈利能力呈数倍增长，实现了“1 + 1大于2”的效果。

另外，精细化管理和技术应用是利润增长的关键支撑。我们全面引入了智能炒菜机。过去培养一个炒菜师傅需要数年时间，如今通过炒菜机，经过三个月培训，普通厨工就能稳定出品，人力成本大幅降低。同时，我们在能耗、用工等各个环节推行精细化管理。

2026年，我们依然不以扩张为核心目标。我们计划投入1亿元，主要用于门店改造、模式打磨和研发差异化产品。当炒菜机普及、赛道愈发拥挤时，唯有持续研发，创造出与众不同的价值点，才能跳出低水平内卷的困境。

野人先生冰激凌创始人崔渐为：给消费者提供情绪价值

野人先生是国内最大的现制冰淇淋连锁企业，目前在全国拥有超过1200家门店。在北上广深四大一线城市，野人先生均实现了市场份额领先。2025年，我们的业绩实现了大幅增长，多家门店单月营业额突破百万元。

在很多人的印象里，冰淇淋只是夏天解暑的小吃，但在野人先生，我们从未把冰淇淋仅仅当作“冰品”来售卖。从创立的第一天起，我就认定：冰淇淋是最具情绪价值的产品。

我们调研发现，消费者吃冰淇淋，很少是因为口渴或者饿了，更多时候是因为“想开心一下”“奖励自己”。在面临多重压力的2025年，人们更需要“释放压力”，甚至“难过时需要一点甜”以及“证明自己在认真生活”。这种对情绪价值的满足，正是我们所有产品、运营和品牌动作的出发点。

我们坚持分时售卖，SKU控制在10个左右。门店中午只做两三款，卖完再补货；下午客流高峰时才增加到六款。

这样做看似会损失一些“想尝更多口味”的客人，但其实不然。人们从来不是为了多而消费，而是为了好而买单。一支刚出锅的冰淇淋，与一支存放了半天的冰淇淋，入口的瞬间感受是完全不同的。我们要售卖的不是“还行”的产品，而是让客人“一口惊艳，感动人心”的美味，这样才能触发情绪共鸣的峰值体验。

为了提供情绪价值，我们店员打冰淇淋的动作很有仪式感——我们独创了“拉丝带尖”的造型，每支冰淇淋都不一样。冰淇淋不再是标准化的工业品，而是带着温度的情绪作品。

我们在门店还设置了专职试吃员，推行“试吃5.0体系”。不只是让你尝一口，更希望和你聊几句、笑一下。尤其在排队时，我们会把刚做好的冰淇淋分给等待的客人，让大家在期待中先尝到一点甜，让冰淇淋成了连接人与人情绪的媒介。

过去冰淇淋的包装，要么是纸杯，要么是塑料勺。我们研发了玉米材质的方形杯，手感温润，环保可降解，不给多次试吃的客人造成环保方面的心理负担。这些细节看似微小，却是在传递一种价值观：我们关心你的体验，消费不再是简单的“买与卖”，而是一种有态度的、令人愉悦的生活方式选择。

情绪价值才是我们真正的护城河。2026年，我们会持续深化“美好门店”战略，继续围绕“一口惊艳的产品”和“抚慰人心的情绪价值”做深做透。我相信，当产品能真正触动人心的时候，增长会是自然而然的结果。

烤匠创始人冷艳君：不断挖掘消费场景，打造差异化

烤匠是一家源自川渝的烤鱼连锁品牌，目前在全国拥有超过60家直营门店。2025年，在川渝地区保持增长态势的情况下，我们于2024年进入北京市场。2024年，北京合生汇首店营收同比增长约20%。2025年，我们在北京新开的4家门店营收全部环比正增长。并且，北京单店营收高于川渝地区。

我们不断挖掘消费场景，而非陷入“价格战”。以生日场景为例，四五年前，我们发现很多年轻顾客自发选择在烤匠过生日。我们开始思考：为什么消费者要来烤匠过生日？如何让他们的体验更好？

与海底捞热闹的庆生仪式不同，我们观察到选择烤匠过生日的消费者不太喜欢热闹的场景。因此，我们确立了“不社死、有惊喜”的差异化路线：不进行集体唱歌环节，而是提供精心布置的餐桌、手写贺卡、即拍即得的照片，以及每月更新的专属IP生日礼物。这个场景我们打磨了近5年，持续迭代，才形成了如今稳定而独特的吸引力。

烤鱼这个品类本就源自夜宵，进入北京后，我们很快开放了夜宵时段，这并非仅仅是延长营业时间。我们打造了“星空店”主题环境，营造更适合夜间聚会的氛围；新增特调酒饮和精酿啤酒，满足“餐+酒”的社交需求。

北京取得的增长，也得益于此前在川渝地区的积累。数据显示，北京顾客中约60%是川渝籍或曾在川渝消费过的老客。

烤匠从不设立开店目标，2026年，我们依然不会设定必须开多少店的硬指标。一切取决于我们能否持续开出质量更好的店，能否为顾客提供始终如一的体验。

在内部管理上，我们不采用传统的KPI来驱动服务，而是强调“用心做好每一条烤鱼”。烤匠注重发挥每个人的长处。比如，一个不善言辞但效率极高的员工，我们不会安排他去迎宾，而是让他到备餐或传菜岗位。

管理者要以身作则，带动团队真正关注顾客体验。这一做法或许在短期内看似很慢，然而一旦它深深扎根于企业文化之中，便会成为企业稳健发展的基石。

红星前进品牌合伙人郭歌：做高复购生意，进入低频品类带来增长

红星前进是一家定位“健康乳品与烘焙”的品牌，目前在全国拥有超过18家门店。2025年，我们全年新开7家门店，部分门店开业后持续数月出现排队现象，10天的流水突破百万元。

红星前进牛奶面包公司做的是一门高复购生意，复购率最高的产品是面包和牛奶，整体复购率保持在40%左右，最高能到43%，而行业基本在30%以下。2025年我们的增长却得益于一个低频品类——蛋糕。在烘焙领域，相比高复购的面包，蛋糕属于被低频选择的品类，为什么我们要逆向选择扩张蛋糕品类呢？

我们发现蛋糕品类中存在未被满足的消费需求，很多消费者想吃蛋糕却又担心长胖。为此，我们只销售当天现做的蛋糕，蛋糕胚使用的是店内在售的鲜牛奶，这些鲜牛奶从出厂到门店销售不超过24小时。

2025年6月，我们在北京隆福寺开设了首家“红星前进鲜奶蛋糕商店”。这不仅是蛋糕品类的独立体验空间，也是北京区域的中央厨房。蛋糕业务上线后快速成长，自6月份开业，每月业绩的平均涨幅在10%—20%。

2025年底，我们推出了35—45平米的小店模型，因为高复购的生意更需要贴近社区，目前新店开业以来保持日均1000单的成绩。2026年，我们会继续开设一些小店，让更多家庭能以更便捷的方式买到当天的牛奶与面包；蛋糕业务也会向更多城市渗透。

（作者 郑淯心）

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郑淯心

大消费新闻二部主任，长期关注大消费行业的市场发展和公司动向，擅长深度调查报道、高端人物专访和产业剖析。 线索请联系：zhengyuxin@eeo.com.cn