被嫌土的面包服，三年干到13亿营收，坦博尔凭什么成了波司登平替

在山东青州，有一个看着不起眼的羽绒服厂，可是年营收干到13个亿，准备在港股上市。

老板是一对70后夫妻，从并购小鞋厂起步，一路做到中国本土户外服饰里的第四把交椅。

它叫坦博尔。

在很多人印象里，这是商场打折区里的“面包服”，厚实、耐穿、价格不吓人。

可谁能想到，这个曾经被说土的牌子，如今一边喊着要冲高，一边被资本推到了聚光灯下。

它背后到底有着怎样的故事？

01

很多人一听到山东制造，脑子里蹦出来的词是，实在、能吃苦、不花哨。

坦博尔的起点，就很有这种味道，老板王勇萍是四川人，15岁就出来闯世界。

母亲在服装厂上班，因从小耳濡目染，他后来在鞍山做面料贸易，天天跟布料、成衣打交道。

1999年，他和妻子王丽莉在山东青州接盘了一家鞋厂，这就是坦博尔的前身。

真正的转折点在2004年。

那几年，羽绒服行业正处在一轮大洗牌，小厂活不下去，大厂趁机整合。

夫妻俩看准机会，接手了一家苏北羽绒服厂，连同三百多名技术工人一起揽过来，正式扎进羽绒服这个行当。

那时候的坦博尔，没什么品牌故事，走的是最朴素的路线。

衣服做得厚，充绒量足，价格压得低，主打一个实在。

在山东、河南、河北这些北方市场，商场一打折，很多家庭就顺手买一件，给老人、给孩子，图个暖和。

对不少80后、90后来说，坦博尔就是童年记忆里的“面包服”。

颜色不一定好看，版型也谈不上时髦，但冬天大风天站在路边等车，你能明显感觉到，这件衣服真扛冻。

那时候没人说它高级，甚至有人嫌它土，可正是这种土，帮它在激烈的市场里活了下来。

在一个大家还不太在乎设计、只在乎能不能过冬的年代，耐穿比好看更重要。

02

坦博尔真正起飞，是这几年的事，它踩中了两个关键风口：

一个是波司登冲高，把中低端价格带空出来。

另一个是户外热，把羽绒服从“冬天衣服”变成“运动装备”。

先说第一个。

波司登这些年一直在往高端走，主打一千五到三千这个价格带，甚至和国际大牌对标。

它成功了，但也带来一个结果，原来三四百、七八百的大众市场，出现了明显的空缺。

坦博尔刚好站在这个空出来的位置上。

它的主力产品，价格大多卡在两百到七百元之间，天猫上卖得最好的短款羽绒服，单价三百多，销量能破万件。

对很多普通家庭来说，这个价位，比动辄上千元的大牌更容易接受。

再说第二个风口，就是户外热。

这几年，露营、徒步、登山、滑雪越来越火，冲锋衣、三合一外套、专业羽绒成了年轻人的新宠，传统羽绒服不再是冬天唯一选择。

坦博尔反应很快，没有死守老路子，而是把自己的产品往户外靠拢，搭出三个系列。

顶尖户外、运动户外、城市轻户外，名字听着挺玄乎，核心逻辑很简单。

用更专业的面料、更讲究的工艺，把保暖这件事做得更“能打”，同时把设计做得年轻一点。

在线上，它赶上了直播带货和电商爆发。

在线下，它在胖东来这类口碑商超里卖得不错，被不少人当成波司登的平替。

结果就是，从2022到2024这三年，营收从7亿多一路涨到13亿，年复合增长率超过三成。

到2024年，按零售额算，它已经排到中国本土户外服饰品牌第四位。

一个曾经躲在商场角落里的“面包服”，就这样一路跑到了IPO门口。

03

当然，虽然看上去风光无限，但坦博尔的账本，并不轻松。

为了摆脱土气，它做了一件很多传统企业都会做的事：砸钱做品牌。

最明显的动作，是换代言人。

以前是陈宝国这类成熟形象，现在换成了周也、黄轩、钟楚曦这些更年轻的面孔。

广告投得多了，线下活动也多了，销售费用自然蹭蹭往上涨。

招股书里有一组很扎眼的数据：

2024年，坦博尔的销售和分销开支超过5亿元，占营收的比例接近四成。

而那一年，它的净利润只有一个多亿，也就是说，它花在营销上的钱，差不多是利润的五倍。

对比一下同行，探路者、骆驼的营销占比没它这么高，伯希和也比它低，坦博尔等于在拿利润换曝光，拼命给自己“洗形象”。

但问题来了，钱砸出去了，品牌真的“高端”了吗？

它确实推出了价格接近千元甚至四千元的顶尖户外系列，想往高处走。

结果高端系列的收入占比只有个位数，还得靠打折促销去走量，单价一降再降，毛利率也跟着往下掉。

与此同时，库存问题越来越突出。

到2025年上半年，坦博尔的存货周转天数接近五百天，一件衣服平均要在仓库里躺一年多才能卖出去。

而安踏、李宁这种快反能力强的品牌，周转天数只有它的零头。

为了缓解压力，坦博尔搞了一个季节性门店的打法：冬天旺季疯狂开店，春天一到就撤。

这种做法能省点房租，但解决不了根本问题，仓库里堆着接近十亿的货，卖不动就是实打实的压力。

这里面有一个很现实的矛盾，你想摆脱“便宜耐穿”的旧标签，往高端走。

可一旦价格上去了，老顾客会觉得，你不再是那个“老百姓买得起”的坦博尔，而新顾客看你，又未必把你当成真正的专业户外品牌。

说白了，它现在卡在中间：

往上，够不到始祖鸟、凯乐石那种“专业信仰”。

往下，又开始和鸭鸭这些更便宜的品牌抢顾客。

性价比这条路，它走得很成功，但也越来越窄。

04

从股权结构看，坦博尔是一家非常典型的家族企业。

董事长王丽莉和儿子、亲属通过多个平台，合计控制着公司九成以上的股份。

上市前，公司还进行了大额分红，把几个亿装进家族口袋。

这种做法在资本市场并不罕见，但也传递出一个信号：这是一个由一家人说了算的企业。

对很多民企来说，家族控股有好处，决策快、执行力强。

但缺点也同样明显，管理能不能现代化，人才能不能引进，战略能不能跳出“老板拍脑袋”，这些都是大考。

坦博尔在招股书里写得很清楚，未来要做三件事：加大研发的投入，搞新材料，摆脱产品同质化。

通过并购，补自己在专业户外上的短板，继续扩渠道，提升品牌影响力。

这些目标都很对，但能不能落地，关键不在纸面上，而在几个现实问题：

第一，它能不能做出真正有记忆点的“代表作”。

始祖鸟有Alpha SV，波司登有登峰系列，这些都是一提起品牌就能想到的标志性产品。

坦博尔现在给人的印象，还是充绒量足、价格还行，它需要从“堆料”转向“讲故事”，从“耐穿”升级成“专业+情绪价值”。

第二，它能不能平衡短期利润和长期品牌建设。

继续烧钱做营销，利润会更薄，但如果不投，品牌升级又会停滞。

对一个准备上市的公司来说，既要给资本市场好看的数字，又要给品牌留下成长空间，这是一道非常难的选择题。

第三，它能不能真正走出山东，成为一个全国性品牌。

现在很多人提到它，还是会说，那是山东的牌子。

要想在全国范围内和波司登、安踏这些巨头硬碰硬，它需要的不只是广告，还有渠道、供应链、设计能力全方位的升级。

05

坦博尔的故事，看着是一个地方品牌的崛起，其实折射的是整整一代中国制造的命运。

它起于夫妻店，靠的是吃苦、抓机会、做厚衣服、卖实在价，成长于电商和户外热，学会了做产品矩阵、做线上运营。

现在，它站在IPO门口，要学会和资本打交道，和年轻人的审美打交道，和自己的过去打交道。

它身上有优点是肯学习、敢转型、能吃苦、愿意投入。

也有明显短板，库存重、利润薄、品牌力不够硬，家族色彩浓厚。

但不管怎么说，这家从山东小城走出来的企业，已经用13亿营收证明了一件事：

在这个被大牌和网红品牌夹击的时代，只要你能把一件衣服认真做好，把价格和品质拿捏在普通人能接受的区间，你依然有机会活下来，甚至活得不错。

对我们普通人来说，坦博尔的故事也挺有共鸣。

很多人也如此，出身普通，起点不高，靠一点一点的踏实，慢慢爬到一个看起来还不错的位置。

真正难的，不是“爬上来”，而是“爬上来之后，还能不能继续往前走”。

至于坦博尔能不能从羽绒服平替，变成真正的国货代表，还得看它接下来几年，能不能在利润和品牌之间，走出一条不那么舒服，但足够长远的路。

一件羽绒服的命运，说到底，还是取决于做这件衣服的人，有没有足够的耐心和勇气。