管理这件事，往往不是创业者的主战场

最近，见了一个创业型老板。

公司二十多个人，业务刚刚跑顺，营收也不错。但他整个人状态很不对。

不是忙，是一种明显的“拧着劲儿”的累。

他说自己最近在“补管理”，报了课，看了书，也在逼自己每天花大量时间管人、管流程、管进度。

他说这句话的时候，语气里带着一点自责，好像在暗示一件事：是不是我不够成熟，所以才不擅长管理？

我没有顺着安慰他。

我问了他一句看起来不太相关的话：

“你最近一次，真正坐下来打磨产品，是多久之前？”

他想了想，说，大概有两三个月了。

那一刻我心里基本有答案了。

大部分创业者，本来就不适合做管理。

不是能力问题，是位置问题。

你回头想一想，创业者最初是怎么走到今天这一步的。

很少有人是因为“会带团队”“会定流程”“会开会”才创业成功的。真正让一个人走上创业这条路的，往往是别的东西。

是他在某个时刻，清楚地意识到：

这件事不对。

这个产品不好用。

这个需求被忽略了。

这群人被糊弄太久了。

然后他开始琢磨，能不能换一种做法。

这是一种非常典型的能力结构——对问题高度敏感，对不合理极度不耐烦。

而这套能力，几乎全部指向一个方向：产品。

但问题是，一旦公司开始运转，外界对老板的期待就会迅速发生变化。

你不再只是那个“把事做出来的人”，你开始被要求成为一个“标准老板”。

要会管人。

要会定制度。

要会搭流程。

要情绪稳定。

要能忍。

很多创业者，在没有意识到的情况下，被推到了一个并不擅长的位置上。

很多创业型老板，在管理这件事上都表现出一种相似的状态。

他们并不是不努力。

相反，他们非常认真。

盯指标、抠细节、反复沟通，什么事都想自己确认一遍。

但结果往往是：

自己很累，团队也很累，事情并没有明显更顺。

久而久之，老板会开始怀疑自己。

是不是我性格不行？

是不是我不适合当老板？

是不是我该再逼自己一把？

但真正的问题，其实很少出在“态度”上。

管理，本身就是一门和创业完全不同的能力。

它需要的是长期稳定、重复执行、情绪钝感，以及对“差不多”的接受能力。

而创业者，恰恰相反。

创业者通常对变化高度敏感。

对不顺极度不爽。

对“先这样吧”非常难受。

你让这样的人天天去做管理，本质上是在让他用短板，硬扛公司运转。

这不是成长，是消耗。

很多创业者不愿意承认这一点。

因为一承认，好像就意味着：

我不够全面。

我不够“像个老板”。

但现实是，没有任何一个角色，天生就该什么都会。

真正成熟的创业者，不是把所有事情都学会，而是知道自己最该站在哪个位置上。

我这些年见过一些公司，在一个节点上做了一个非常关键的调整。

老板主动从“天天管人”这件事里退了一步，把大量精力重新放回到产品上。

结果往往很有意思。

公司反而更稳了。

不是因为管理突然变好了，而是因为：

老板开始重新对产品负责，团队开始围绕“问题”而不是“情绪”协作。

讨论焦点回到了“用户哪里不爽”，决策质量明显提高。

这时候你会发现一个事实：

创业公司真正的混乱，很多时候不是因为没人管，而是因为产品判断缺位。

一旦老板离产品太远，公司就会发生一种微妙的变化。

大家开始用流程，去掩盖方向的不确定。

用会议，去填补判断的空白。

用管理动作，去弥补产品本身的犹豫。

这种状态，短期内看起来很“规范”，长期一定会出问题。

很多创业公司走偏，不是因为市场突然变了，是因为：老板不再是那个最懂产品、最在意用户的人了。

这件事，是没有任何人可以替代的。

管理是可以被分工的，产品判断不行。

流程可以请人搭，制度可以慢慢补，执行可以靠团队。

但有一个问题，永远只能由你来回答：

我们现在做的这个东西，还值不值得继续？

如果老板不再亲自对这个问题负责，公司方向就会开始动摇。

很多创业者，其实把“全面”这件事理解错了。

他们以为全面，是把短板补齐。

但在创业阶段，更重要的往往是：把长板用到极致。

你最擅长什么？

你最容易进入心流的事情是什么？

你在哪些问题上判断最准？

对大多数创业者来说，答案都指向同一件事：产品。

我不是说管理不重要。

管理非常重要。

但管理的意义，是让对的人，把对的事，稳定地做下去。

创业型老板，最该做的“对的事”，往往就是产品本身。

如果你是一个创业者，我会非常认真地建议你做一件事。

别急着给自己贴“我不擅长管理”的标签，也别急着逼自己变成一个“标准 CEO”。

你先冷静地自检一下：你现在，是不是已经离产品太远了？

如果是，那你最该做的，不是再学几门管理课，而是重新回到产品现场。

很多创业者之所以走得不远，并不是能力不够。

而是从某个阶段开始，他们长期站在一个，并不能最大化自己价值的位置上。

这是一个位置问题，不是能力问题。

如果你是创业型的人，如果你天生对问题敏感、对用户在意、对产品有执念，那你不需要为“不擅长管理”感到羞愧。

你真正该警惕的，是把自己最擅长、也最该负责的那件事，交给了别人。

把产品做好，把判断做准，把位置站对。

很多路，反而会走得更远。

本文来自微信公众号： 贺大亿 ，作者：贺大亿

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