“四十不惑”的吉利 信力不信命

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“人到四十岁还信力不信命，那是悟性太差。”这是复旦大学哲学系王德峰教授的一句话。对个体而言或许如此，但企业却不然。

企业讲的“力”，本质是“势”——顺势而为、借势而上，越拧越大。也正因如此，外界此前将“一个吉利”的战略简单理解为组织合并或品牌整合，显然低估了这套战略的真实分量。

吉利在创业四十年之际，发布了2030年战略目标，提出“一个吉利 全面领先”，抛出全球销量突破650万辆、营收超万亿元、跻身全球车企前五的目标。

这八个字的重点不在“一个”而在“全面”，吉利控股集团CEO安聪慧在战略解析会上明确指出：“‘一个吉利’是指通过强化吉利控股集团的顶层运筹与全球治理，构建战略协同机制与资源整合平台，确保各业务单元依法合规、有序高效运作，实现全球‘一盘棋’的战略格局。”

吉利要破解的是技术路线、市场需求与供应链“三重碎片化”带来的行业共性难题，其本质是将企业“大”的规模势能，转化为“强”的体系优势。

回顾2025年，吉利已展现出强劲的发展韧性：全年总销量达411.6万辆，同比增长26%，连续五年快速增长，其中新能源汽车销量229.3万辆，同比增长58%，渗透率达56%，全球排名第七且是前十汽车集团中增速最快的企业。

但吉利并未止步于规模增长，安聪慧坦言，成绩背后仍存在“全球治理体系需进一步健全，品牌国际影响力有待增强，核心技术突破、研发协同效率以及用户服务能力提升亟待发力”等挑战。

“一个吉利”战略的推出，正是吉利在关键时刻的主动抉择，是从“规模成本优势”向“绿色智能科技优势”、从“各品牌独立运营”向“全球深度协同”的二次发力。

品牌协同 差异化布局下的全域合力

多品牌战略是一把典型的“双刃剑”。协同得当，能够实现市场全覆盖；协同失效，则极易演变为内耗。

吉利的解法，并非品牌叠加，而是构建“定位清晰、个性鲜明、势能互补”的全球品牌矩阵。经过此前的业务整合，吉利已形成自主乘用车品牌集群：吉利中国星、吉利银河坚守自主中高端阵地，领克主打潮流年轻化，极氪冲击豪华智能赛道；同时，沃尔沃、极星、莲花等国际品牌锚定全球高端市场，远程聚焦新能源商用车领域，各品牌的价值主张明确区分避免了内部同质化竞争。

“一个吉利”的品牌协同核心，在于打破品牌间的资源壁垒，实现“技术共创、市场共拓、供应链共享”。安聪慧强调，要“以强化吉利母品牌为核心，高效协同国际乘用车品牌与商用车品牌，全面释放国际品牌在欧美市场的‘主场优势’与属地化运营能力”。这种协同并非让各品牌失去个性，而是在统一的战略框架下形成合力：比如借助沃尔沃的欧洲渠道、雷诺的南美网络，以及宝腾在东南亚的本地化优势，让不同品牌在各自优势区域深耕，同时共享集团的供应链体系与全球市场策略，实现“全球一盘棋”与“本地精准化”的平衡。

这种协同模式的优势在全球化布局中尤为明显。

吉利的全球化并非“把中国方案复制到海外”，而是“全球资源，本地表达”的高级玩法：在东南亚，依托宝腾的本地化基础构建全价值链“产业生态圈”；在欧美，借助沃尔沃、极星、莲花的品牌积淀进行高端突破；在其他市场推行灵活“多元定制”。各品牌在前台保持差异化定位，在后台共享集团的体系能力，既避免了品牌内耗，又能集中资源攻坚核心市场，形成“握指成拳”的竞争合力，这正是“一个吉利”在品牌层面的核心逻辑。

“七纵”体系如何支撑吉利的效率改革？

“一个吉利”的技术协同，以“七纵”全域技术体系为核心支撑，构建起覆盖智能驾驶、智能座舱、电子架构、整车架构、电池、电驱、超级电混的共享技术底座，彻底打破了过去各品牌技术研发“各自为战”的局面。

安聪慧详细阐释了技术协同的路径：“整合算法、数据、算力，构建三位一体的AI能力基座，以全域AI为导向，重点布局智能驾驶、智能座舱为中心的垂类模型的深度研发。”

具体来看，“千里浩瀚”辅助驾驶系统作为全球领先的技术平台，将实现L2级辅助驾驶全覆盖，快速推进L3产业化试点，加速L4技术和Robotaxi的商业化落地，其技术成果将赋能吉利旗下多个品牌的车型；雷神AI电混发动机采用新型燃料和新燃烧技术，热效率有望突破50%，浩瀚超级电混向超高压、超性能、超安全方向演进。

这些核心技术并非专属某一品牌，而是通过协同机制实现全矩阵共享。技术协同带来的直接效益的是研发效率的显著提升。根据战略规划，基于全新共享架构的平均单车型研发周期和综合成本将下降30%以上。这种协同效应是单一品牌难以企及的。

新增长的真正来源是“生态协同”

如果说品牌与技术协同是“一个吉利”的筋骨，那么生态协同则是其灵魂。

在用户服务生态层面，吉利以“让服务成为企业核心竞争优势”为目标，构建“便捷化、透明化、数字化、生态化”的售后服务体系。更关键的是启动“吉利无界”生态，实现旗下多品牌之间的用户权益共享，让用户身份不再被单一品牌限定，通过一个ID串联全域体验。

这种协同打破了品牌间的服务壁垒，将整车品牌与曹操出行等生态业务深度融合，构建覆盖车后市场、出行服务与品质生活的完整生态，实现从“产品思维”向“用户思维”的实质性转型。

未来出行生态的协同则更具前瞻性。吉利整合吉利汽车、千里科技、曹操出行、沃飞长空、时空道宇等资源，布局“天地一体化”未来立体出行生态。

目前，曹操出行“绿色智能通行岛”已启用，集自动换电、自动清洁、自动结算等功能于一体，并预留eVTOL起降坪；吉利星座完成一期组网，具备卫星物联通信全球服务能力；沃飞长空AE200首架机成功下线。

按照规划，至2030年吉利将初步形成覆盖全国主要城市的天地一体化服务能力，并投放10万辆曹操出行Robotaxi完全定制车型，实现Robotaxi与eVTOL的无缝接驳，这种跨产业的生态协同，正重塑未来出行的形态。

醇氢电动生态则是吉利基于国情的特色协同布局。经过20余年深耕，吉利已形成覆盖醇氢制备、运输、加注和车辆制造的全产业链闭环，拥有超5万台运营车辆、230亿公里商业化运营数据和400余项核心专利。

在国家部委与各省市出台超过70项支持政策的背景下，吉利通过技术研发、产业落地、网络建设的协同推进，将醇氢电动技术推广至汽车、船舶、矿机、工程机械等多个领域，既保障国家能源安全，又为交通领域碳中和提供了现实可行的“中国解法”。

这种全产业链协同的优势，让吉利在多元化能源赛道上占据领跑位置。

大而不强的魔咒 “一个吉利”正在改写

不可否认，“一个吉利”是一套复杂的协同系统工程。品牌平衡、组织适配、跨文化管理以及技术标准统一，都是绕不开的挑战。

行业中不乏协同失败的案例，协同若流于口号，最终只会演变为资源拼凑和内部消耗。对此，吉利显然有清醒认知。

在人才层面，吉利深化“人才森林”战略，推动年轻化与全球化，并投入真金白银启动青年创新创业计划；在组织文化层面，构建“尊重—适应—包容—融合”的全球文化体系，为协同提供制度与价值观支撑。

归根结底，吉利的探索，是在回答一个更宏大的命题：中国车企如何跨越“大而不强”的瓶颈？答案不是再造一个爆款，而是通过顶层运筹下的体系协同，把规模优势转化为长期竞争力。

正如安聪慧所言：“电动智能化时代，汽车产业竞争已升级为技术、成本、品牌、全球化与供应链韧性的长期综合较量。”

“一个吉利”，正是吉利应对这场综合较量的核心武器，也是其迈向世界级汽车集团的关键一跃。

对中国汽车产业而言，这种协同探索本身就具有样本意义。若能顺利落地，它将证明，中国车企不仅能在规模上实现突破，也完全有能力在体系化能力上走向全球领先。