从“商品力”到“生态链”：解码华润万家调改的升维路径

引言

伴随着超市业态的逐步回暖和零售巨头的调改步伐不断深化，商超的调改已经进入了一个全新的阶段，从最开始的“学”到现在的“创”，调改的程度不断深化、方向不断优化、内容不断细化，而在这种生存逻辑与价值体系的双向变革中，华润万家的调改表现可圈可点。

年初，首批50家门店焕新计划全面落地;年末，门店焕新已走向纵深，在多个区域形成体系化升级范例。大幅度提升调改店自有品牌占比，通过销售增长超过40%的自有品牌线赋能调改，搭建贯通海内外的全球供应链……这是华润万家2025年交出的调改答卷。

但仅仅看数据还不够，华润万家在完成全年多批次，跨区域的门店调改焕新的同时，还能因地制宜，风采频出。这已经不是简单的陈列变动与动线更新的浅层优化，其背后折射的是华润万家以商品为核心，实现从物理焕新向内驱性生态系统的战略升维。

01 商品力升级：调改体验进一步跃升

华润万家2025年的调改，经历了从“基础商品结构调整”到“商品内核调整”的变化。

华润万家自2024年底启动50家门店焕新计划以来，门店调改的步伐覆盖西安、天津、南京、上海、广州、深圳、沈阳、南昌等11座城市。春季至年中进入密集落地期；进入春夏季节之后，伴随着潜江小龙虾、东台西瓜等特色农产品基地的相继授牌，源头直采模式与门店调改开始深度融合，而本土供应链的搭建也为后续的调改提供了扎实的商品力基础。

进入9月份之后，华润万家的调改持续向外铺开，锡林浩特民盛购物中心店作为内蒙古首家调改店，首日2小时客流便破万；12月，呼和浩特赛罕万达店、西安三桥新街店、杭州濮家店、Olé Supermarket深圳宝能太古城店等门店加入焕新队列，形成了“区域先行、全国跟进、多业态协同”的布局态势。进入2026年，天津调改首店津南吾悦广场店1月16日焕新开业，打开了新一年门店调改升级的序幕，华西、华北、华东等各地门店也将持续开启焕新调改。

华润万家的调改步伐渐行渐稳，数据显示，调改后消费者满意度提升了7%。“商品比以前丰富多了，整体的购物体验感很好，已经和家里人来了好几次了”，在华润万家西安沣西调改店内，一名消费者表示。

对于消费者而言，调改所带来的是能够真切感受到的购物体验升级。商品种类更丰富，品质明显提升，生鲜产品也更优质。这些实实在在的改变，自然会激发消费者的购买意愿。

实际上，这些都是“商品力升级”带来的具象表现，同时也是华润万家贯穿调改全程的核心逻辑——以商品力的提升，驱动华润万家的调改升级落在实处。

值得一提的是，华润万家在调改过程中，除了重点发力生鲜品类结构外，还对SKU进行大刀阔斧的优化。

在生鲜板块，华润万家在调改过程中通过全面升级水产供应链，打造更宽敞的水产区、更丰富的海鲜品类、更高效的冷链物流体系，提升了生鲜的消费体验和吸引力。在呼和浩特赛罕区店，消费者可以购买到澳龙、东星斑等生猛海鲜；而在西安三桥新街店，占全店面积35%的生鲜区域，其中超50%加工品类实现全自营，为生鲜爱好者打造家门口的鲜货“桃源”。

与此同时，华润万家正在以商品结构重构为核心抓手，从“大而全”向“精而优”的转型。在商品数量上，焕新门店决心向“精”。杭州濮家店引入新品超3000支，商品精简至9500支，汰换率超70%。在商品结构上，持续“向优”。天津津南吾悦广场店商品结构呈现出“进口商品+自有品牌+本土商品”的多层次特点。利用天津港口优势，该门店引进了欧美的一线畅销品牌，提升商品结构的丰富度，进口商品占比从7%提升到15%。

在本地融合方面，津南吾悦广场店设置的天津特色专区，引入十八街麻花、耳朵眼炸糕等一批耳熟能详的中华老字号及当地美食；门店还开发地道风味的的低盐版老火腿、熟梨糕等特色商品，让本地消费者找到熟悉的味觉记忆，让外地游客一站式体验津味。华润万家旗下六大自有品牌、超1000支单品则在门店实现全品类覆盖，主打健康、优质与高质价比。

不难看出，2025年下半年启动的新一轮门店调改，在延续商品结构优化的同时，更深入至商品内核价值的升级。实际上，华润万家的调改已超越单纯的货架调整，它将商品力延伸为连接产业、赋能生态的基础设施，也就是说门店焕新的背后，实则是两条逻辑线的同步推进：一条指向场景升级，一条通向生态共建。

02 从场景到生态，系统性推进调改升级

零售行业的变革早已超越业态的优化，当前商超赛道的竞争已从规模扩张转向以场景核心与生态核心一体的新的调改逻辑。

场景核心旨在聚焦用户线下体验搭建，重新构筑“人货场”的关系，把之前的“货、场”为核心的商超销售逻辑转变为“以人为核心”的体验级商超场景逻辑，实现“人货场”的人性化与专业化升级。

华润万家在门店焕新中重点优化线下体验，通过重新规划动线设计，引入“鲜花坊”等悦己场景，强化“逛”的属性，让购物过程更愉悦、更舒适；此外，门店还增设免费打包、取冰、充电等便民服务，用贴心服务留存消费者。

另一方面，华润万家则把更多的重点放在了差异化、本土化的场景塑造上，呼和浩特赛罕区店的“海鲜自由”打破了地域的限制，成为门店引流亮点；深圳宝能太古城店特别设立“湾区优品专区”，带来精选经典广式及地域特色商品；咸阳福园店和西安三桥新街店特别打造生活灵感聚集地，激发消费者生活灵感，让门店从卖商品的场所转变为有温度的体验场，构建起难以被线上渠道复制的情感体验。

而生态核心的调改逻辑，则是从内部运营效率提升延伸至对外产业生态的赋能与共建，其中最具代表性的就是自有品牌矩阵的完善。

商超的盈利模式本质上是“货架出租”，商超需要同时面临商品端和市场端的双重压力，这意味着零售商超的竞争核心未来必然会回归到商品本身。也就是说，自有品牌是未来商品货架的竞争核心。

为此，华润万家基于其业态品牌定位，打造了“家选”“润家”“简约组合”“Olé Every Day”“Olé Original”和“Olé Leading”6个自有品牌线，涵盖家庭食品、休闲食品、生活用品等多个品类。

华润万家的这6条自有品牌线，通过链通供应链上游，搭建了属于自己的自有商品生产线。譬如针对Olé核心品类，组建买手团队，建立战略合作工厂和后备基地，这就意味着华润万家不是被动选品的渠道商，而是商品的研发、制作者。在这个过程中，华润万家主动利用自身的规模和影响力，整合产业链上下游，从而构建一个合作共赢的产业生态系统。

如在中国本土端，通过探索“订单农业+百家基地”的合作模式，将供应链延伸至田间地头，为自有品牌以及门店提供稳定的优质生鲜货源；在全球端，除借助进博会等渠道引入源自“一带一路”沿线国家的稳定、优质、独特商品供给，华润万家旗下高端品牌Olé精品超市在20余年间已构建出成熟、稳定的全球供应链，将其能力复用至全业态，可实现全球优质资源的系统整合。这一“本土深耕+全球布局”的供应链策略，不仅能跑通，还能跑畅，形成全业态协同效能。

从场景端到生态端的协同推进，华润万家的调改正走向“主动构建生态”的自驱阶段。

03 从供应链价值到社会价值，打造共生生态

自2015年起，华润万家即开启了助农惠农工作，以订单农业的形式助力乡村振兴。10年来，华润万家已探索出了一套超越了简单的采购合作，以商业力量赋能农业生产、重塑产业流程的方法论。

纵观华润万家的2025年，其通过“订单农业+百家基地”构建覆盖全国的生鲜供应链，开发、建设、授牌基地超120个，把来自云南蒙自的蓝莓、海南陵水的荔枝、江苏东台的西瓜等全国好物送至千家万户。

通过订单农业锁定产能，华润万家以严格的源头品控标准，串联起田间和餐桌。2025年3月，华润万家全国首个“焕乡计划百家基地建设”认证基地——大理七彩串收番茄果蔬种植认证基地正式揭牌。该基地位于北纬23°黄金农业带，依托1500米海拔与2200小时年日照的天然优势，培育出8色10类樱桃番茄。依托于华润万家的供应链能力，送达消费者餐桌的每颗番茄糖酸比误差≤0.3%、农残“零检出”，通过全程冷链直达全国货架，实现“高原甜度零损耗”。优质的番茄不仅直供国内门店，更进入港澳市场成为高端爆款。

当下的农业产业处于低反馈，慢响应，踩热点的发展阶段，极易受到市场风向的影响，特色商品、优质产品的综合生产力不强，产能多有浪费。华润万家通过“订单锁定农业产能”，一方面是通过消费需求来促进及规范农业生产，另一方面是通过自身的供应链来进行敏捷响应和产业赋能。

其“百家基地”模式，既能保证食材的新鲜度，也能通过批量采购降低成本，让消费者享受到高性价比的商品，还能够促进相关授牌基地的产能扩张。事实上，无论是来自大理的七彩串收番茄、锡林郭勒的牛羊肉，还是山东的有机蔬菜等基地直供商品，都是通过全链路管控确保品质，实现产品的“新鲜度”与“性价比”一举两得。

不难发现，其现如今搭建的生态共建体系中“订单农业+百家基地”模式，是连接本土产业与消费市场的核心枢纽，也是其全链赋能力的集中体现。这一模式以“精准匹配需求、全链赋能产业”为核心逻辑，通过“订单锁定产能、基地保障品质、渠道直达消费”的闭环运作，让农民增收有保障，消费者也能获得更优质、新鲜的商品，从而实现了消费者、农业生产者与企业的三方共赢，其先进性不言而喻。

数据显示，华润万家2025年助农产品的采购金额已经超过了5亿元。这不仅体现了其商业供应链的效率，更转化为促进乡村振兴、稳定农户收入、提升农业产业标准的切实社会效益。这也许就是华润万家践行生态供应链的核心价值所在。

结语：

从门店商品力的提质升级到打造生态供应链，从自有品牌矩阵的完善到构建海内外一体的全球供应链，华润万家的每一项举措都围绕“商品为核心、生态为导向”展开，从而构建起“企业－消费者－产业链”的共生价值网络。

这也向行业提供了极具价值的调改范式：生态供应链的搭建与商场调改有着极强的契合度。商超能够发挥好自身供应链能力，连通区域企业，共建零售生态产业链，这未必不是一种提升自身抗风险抗击打能力，促进企业转型的好模式。

透过华润万家的调改之路，可以看到，2025年的调改只是其生态构建的起点。未来随着“百家基地”建设的持续推进、自有品牌矩阵的深化升级以及全球供应链的不断完善，华润万家所坚持的“共生生态”的价值将进一步释放。而对于整个商超行业来说，华润万家的实践揭示了商超变革的重要趋势：唯有从“经营商品”转向“经营生态”，才能在行业变革中站稳脚跟，实现长期发展。