重掌海底捞，张勇亲自“带徒”

来源 | 伯虎财经（bohuFN）

作者 |楷楷

中国连锁餐饮业的冬天里，创始人们纷纷重回一线。

1月13日，火锅连锁品牌海底捞发表公告，创始人张勇接替苟轶群出任公司CEO，即日生效。这也是张勇淡出海底捞日常经营管理近4年后，再次重掌帅印。

消息一出，海底捞股价应声上涨，次日盘中最高涨幅超9%，资本市场用最直接的方式表达了对这位创始人回归一线的认可。

在张勇缺席期间，海底捞经历了多项重大变革，在疫情期间通过“啄木鸟计划”大规模关店、通过“红石榴计划”孵化多个餐饮副牌等，这些变革均为公司业绩带来了实打实的贡献。

只是，在当下的餐饮寒冬中，面对着诸多的不确定性，终究唯有创始人“光环”才是最可靠的定心丸。张勇此番回归，也承载了带领海底捞走出转型迷雾的期望。

但在市场热度过后，外界更关注的，还是暌违四年的张勇到底能为海底捞带来什么“新故事”。相较于扭转短期业绩，如何让海底捞“传承”下去，才是真正的考验。

01 一场“老带新”的回归

值得一提的是，此次张勇回归并非单枪匹马，与其一同履新的，还有四位年轻的女性执行董事：李娜娜、朱银花、焦德凤和朱轩宜。

这四位女将的共同特点是，没有令人瞩目的学历背景或空降光环，清一色从海底捞基层成长起来，分别来自门店运营、区域管理、产品研发等核心岗位，平均司龄接近20年。

这种“一线出身”的管理层结构，源自于海底捞独特的“师徒制”。

据悉，在海底捞没有“外聘经理”进入中高层的说法，每一位新员工入职后都会被分配一位“师父”，新员工必须在一线岗位上表现出色，才能得到师父的推荐，获得向上晋升的机会。

因此，此次张勇带领四位年轻管理者集体亮相，也有一点“亲自带徒”的意味。

往前回溯，海底捞前两任CEO杨利娟与苟轶群，也是从一线岗位晋升而来——杨利娟从服务员开始一路晋升，苟轶群则从“后勤一线”成长至“管理一线”，此后他们双双进入公司董事会，再由张勇亲自点将，上任CEO。

此次履新的四位“女将”，均来自公司的核心部门，如今也都从执行董事开始参与公司经营，这不禁让人联想到张勇过往对接班人问题的表态。

2020年，张勇在内部信提到自己将在10至15年内退休，所有员工都有机会参与领导者接班计划，但他表示， “（施永宏、苟轶群、杨利娟）太贵了，对未来的董事会来讲，性价比不高。”

这是否意味着张勇有意亲自培养人才，从新将中挑选下一任接班人？目前，我们没有答案，但可以肯定的是，按照这一路径晋升起来的杨利娟与苟轶群，他们确实有着突出的贡献。

2022年3月，杨利娟上任CEO时，海底捞正处于被疫情反复冲击的“艰难时刻”。

但杨利娟并没有一味“守旧”，她在延续张勇提出的以大规模关闭低效门店为核心的“啄木鸟计划”同时，提出了评估并重开关闭门店的“硬骨头计划”。

如果说“啄木鸟计划”是在疫情冲击下的无奈“止损”，那么“硬骨头计划”则是在疫情进入平稳阶段后，对管理漏洞的查缺补漏。

与此同时，杨利娟还在2024年3月宣布海底捞开放加盟，在疫情结束后，带领海底捞进入新的发展阶段。2023年，海底捞实现营收和利润的双增长，业绩超过了疫情前的水平。

而苟轶群则在2024年7月接任CEO，由于餐饮行业的消费意愿持续低迷，海底捞也进入到了更激烈的行业厮杀中。

上任后，苟轶群启动了“红石榴计划”，推动海底捞向多品牌运营转型。苟轶群的目标非常明确，海底捞需要不断试错，以寻找下一个增长爆点。截至2025年6月底，“红石榴计划”推出了涵盖寿司、烤肉、烘焙等14个品类，旗下品牌门店收入达5.97亿元，同比增长227.0%。

不同于部分家族企业由二代接班后出现的水土不服，或在职业经理人治理下过度回避风险的打法，海底捞这几项变革可谓大刀阔斧，这既得益于张勇的“敢放权”，也跟两位CEO来自一线的丰富经验有关，让公司得以顺利度过了行业寒冬，并开始新一轮的开疆拓土。

那么问题来了，既然海底捞已有顺畅的发展节奏，张勇又为何选择在这一节点，以“老带新”的方式回归一线？

02 海底捞的转型阵痛

一切还是要回到业绩之上。2025年上半年，海底捞实现营业收入207.03亿元、净利润17.55亿元，分别同比下滑3.66%和13.72%。

其中，海底捞的翻台率从上年同期的4.2降至3.8，同店销售额下降9.7%，种种指标均指向一个不容回避的事实，海底捞“跑不动”了。

与此同时，虽然在“红石榴计划”下孵化的多个餐饮副牌收入大幅增长，但整体5.97亿元的收入规模，在公司总营收中的占比仅2.9%，远远未能成长为品牌的第二增长曲线。

除了业绩失速之外，过去一年，海底捞也是负面缠身。去年2月的“小便门”事件、8月的客服辱骂客户事件，还有12月的“尿不湿入锅”事件，都反映出海底捞在管理上的疏漏。

在这背后，是海底捞在降本增效过程中的“用力过猛”。根据财报，截至2025年6月30日，海底捞共有130384名员工，较2024年同期减少了上万人，但同期大中华地区海底捞门店的数量却反而增加了20家。

过去两年，海底捞一改以往“高底薪+分红”模式，将其调整为“低底薪+高分红”，好处是能够激励员工主动性，多劳多得；但为了“多得”，员工难免也会忙中有错。据新黄河报道，有海底捞员工反馈“以前一人盯几桌，现在要同时管更多的台，根本顾不过来”。

对于一向以“服务”著称的海底捞来说，这一系列负面事件已经危及到消费者对品牌的“信仰”。尽管海底捞的公关处理及时，但信任一旦失去了，即便修复过来，也会有裂痕。

对于业绩下滑和这一系列经营问题，海底捞在2025年中报解释，有餐饮市场竞争加剧、顾客消费需求变化等客观原因，但其也承认管理层在管理能力上存在不足。

在这一背景下，张勇的回归便显得尤为迫切。

一方面，过去两年海底捞看似在稳打稳扎地推进新战略，但在这个过程中难免会有疏漏或者偏向，而张勇回归一线，则能够以最直接的方式校准战略，缩短试错周期。

另一方面，张勇这一次回归更多还是“定军心”的作用。根据《餐企老板内参》报道，一位接近海底捞的人士表示，“张勇回归有助于提升董事会决策意图在执行层面的传导效率。”

从张勇过往的访谈可以看出，其并非强硬的管理者。张勇曾表示，“我给自己找了一个海底捞最好干的活儿，就是仰望星空，仰望星空一般不会出错，低头拉车容易出错。”从其他高管的访谈也可以看出，张勇对企业的发展方向很有想法，但他更乐于当“甩手掌柜”。

因此，这一次张勇回归，相信更多还是希望以创始人身份的“光环”站在台前，如此就能快速调动多方资源，打通部门壁垒，提高整个企业的执行力。

这时候回过头再看张勇的回归，以及几位高管的职位变动，或许还有更深远的意义。

杨利娟卸任海底捞CEO后任特海国际控股CEO，帮助海底捞拓展海外市场；苟轶群现负责运营模式升级和智能中台建设；再加上几位刚刚进入到董事会的新晋干将……可以看出，张勇执棋，不仅是为了“定方向”，还是为了“定组织”。

海底捞是一艘在海上航行已久的巨轮，长期高速运转难免会出现“小问题”，修修补补虽然可以解燃眉之急，但要让巨轮能够走更远，最好的办法还是破旧立新。

03 “老人做新事”的尝试

当然，海底捞的困境也绝非个例。过去两年，餐饮行业一直未能走出“寒冬”。

根据《2024-2025 中国餐饮品类闭店率》，2024年，全国大概有300万家餐饮店先后退场，在2024年至2025年间，国内餐饮的平均闭店率达到了22.66%，一线城市甚至达到了35%。

与此同时，消费者的钱包也捂得越来越紧，根据红餐智库数据，2025年三季度，餐饮人均消费33元，较2023年同比下降了23.6%。

火锅行业的竞争压力也不遑多让，根据窄门餐眼数据，2025年全行业新增门店16.5万家，闭店数量高达19.2万家，净减少27126家，但仍有50万家火锅门店在进行存量厮杀。

餐饮行业的内卷也引发了“低价竞争”：海底捞的客单价从2020年的110.1元下降至2025年上半年约97元；巴奴火锅则从2023年的150元跌至2025年上半年的138元；呷哺集团旗下的湊湊，则从2021年140.6元降至2025年上半年的137.8元。

在这样的趋势下，连锁火锅品牌也开始进行小范围的降价尝试，比如巴奴上线“小份菜”、海底捞推出了22元全素自助等，本质上都是希望让顾客用更低的总价品尝更多菜品。

但价格战并非持久之计，越来越多品牌尝试推出差异化战略，希望在不稀释核心品牌形象的前提下，覆盖更广泛的客群，比如海底捞推出的一系列餐饮副牌。

每个餐饮品牌都在思索前进的方法，但无论哪一种方向，要实现长久的稳定经营，就一定要让“老品牌”讲出“新故事”。

这时候，品牌创始人和年轻团队之间的配合就变得尤为重要，因为将军带新兵，可不能只会“喊口号”。

品牌创始人要带头啃下硬骨头，顶住品牌在转型过程中遇到的阻力，为改革定好基调；年轻团队则要为公司带来新视角和执行活力，让新战略能够落到实处。

这两年，已有越来越多餐饮创始人开始回归一线：呷哺呷哺创始人贺光启在2021年重新出任品牌CEO；西贝创始人贾国龙在2024年重新出山；如今则还有海底捞创始人张勇。

无论如何，这都是一个积极的信号。餐饮行业要走出寒冬，就要紧跟市场变化，拥抱新的消费趋势，即便是海底捞这位“行业一哥”，也要做难而正确的事。

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