预亏21亿！学习胖东来，永辉为何越改越亏？

1月20日晚间，永辉超市发布2025年年度业绩预亏公告。公告显示，预计2025年归母净利润为-21.4亿元，较上年同期的-14.7亿元亏损同比扩大45.6%;预计2025年归母扣非净利润为-29.4亿元，较上年同期的-24.1亿元亏损同比扩大约22%。

与过往因市场冲击所致的被动下滑不同，此次巨亏背后，是永辉主动发起的一场声势浩大、代价高昂的战略转型——“胖改”(学习河南胖东来模式)。这场被寄予厚望的自救行动，在带来单店业绩提升的同时，却因庞大的调改成本、关店损失及转型阵痛，反而在短期内加剧了企业的整体亏损。

实际上，永辉的困境，不仅是一家企业面临的发展挑战，更是传统商超行业在电商冲击、消费变迁与模式迭代多重压力下，艰难求索转型出路的一个缩影。

永辉的转型与阵痛

永辉超市在2025年交出的这份巨额亏损成绩单，核心原因在公告中被明确归结为“重大的经营战略调整”。这意味着，这场亏损在某种程度上是一次“主动选择”。

(永辉超市公告截图)

公告详细揭示了转型的昂贵代价。在门店布局方面，2025年，永辉深度调改了315家门店，并关闭了381家与未来战略定位不相符的门店。其中，调改产生的资产报废及一次性投入合计约9.1亿元，门店停业装修造成的毛利损失约3亿元。同期，关闭的381家门店也产生了较大的资产报废损失、人员优化离职补偿、租赁相关的违约赔偿等。

在商品策略方面，永辉率先对供应链动了“大手术”，围绕“阳光供应链、裸价直采、核心聚焦、冷链升级、门店协同”五大方向展开改革。然而，破除旧体系必然伴随阵痛：短期内的缺货及毛利率下滑对营收造成了影响。尽管公司表示随着改革深入，影响已逐步消除，但过渡期的代价已然计入这份亏损账单。

(永辉超市公告截图)

与战略转型同步进行的，是管理层的深刻变革。2025年9月，原“胖改”调改小组负责人王守诚接任CEO;而在此前，名创优品创始人叶国富已通过入股成为永辉第一大股东并主导改革。新的管理层带来了更坚决的意志与跨界经验。为了支撑转型，永辉在2025年筹划了一笔不超过31.14亿元的定增，其中24.05亿元拟投入门店升级改造，聚焦生鲜及3R产品占比提升、冷链设备完善等方向。

值得一提的是，王守诚也为永辉设定了一个漫长的复苏时间表：从2024年5月6日起，用2-3年时间走出“生死线”，3-5年时间把顾客的信任赢回来，5-10年时间成为一个“提到永辉就很骄傲和幸福的超市”。显然，2025年的这份巨额亏损公告，正是行走在这条“生死线”上最艰难、代价最惨烈阶段的真实写照。

当然，我们也要看到，“胖改”后得永辉已经取得了一些成绩。2025年10月13日，永辉举行发布会介绍调改成果时表示，调改店客流平均增长80%，60%以上进入稳定期的调改门店盈利水平超越过去5年最高值。

这表明，尽管转型在短期内加剧了亏损，但其模式优化的长期价值已得到初步印证，这或许为企业走出困境埋下了伏笔。毕竟，转型的阵痛，是通往重生的必经之路。

“胖改潮”下的冷思考

永辉超市的“胖改”之路并非孤例。近年来，从步步高、物美到大润发，众多传统商超不约而同地涌向胖东来，掀起了一场行业性的学习热潮。

综合来看，“胖改”浪潮的兴起，背后是整个传统商超行业在困境中的集体焦虑与对速效解决方案的渴望。一方面，电商与社区团购分走了传统商超的流量与价格优势;另一方面，遍布社区的零食折扣店、生鲜专门店等则进一步瓦解了传统商超高频、便利的消费场景。

模仿形易，铸魂却难。多数传统商超进行“胖改”，往往体现在最直观的“形似”，比如调整卖场布局、增加生鲜、烘焙及现场加工区域的比例;又比如引入胖东来的部分自有品牌商品作为亮点等。

不可否认，这些改变确实能够迅速点燃消费者好奇心，带来立竿见影的客流增长，如永辉超市调改店客流平均增长80%。但短暂的火爆之后，更根本的挑战才开始显现。

首先是商品力的内核难以速成。胖东来强大口碑的基石，是其长期深耕区域供应链所构建的、极具竞争力的商品体系。这背后是与供应商建立的深度信任、严苛的品控标准和庞大的自有品牌开发能力。而全国性连锁商超若在短时间内强行切换供应链，往往会面临选品水土不服、品质不稳、价格优势不足等阵痛。

其次是成本结构的刚性约束。胖东来的优质服务与高福利，根植于其在许昌、新乡等区域市场达到的极高运营效率和因区域密集布局带来的供应链成本优势。对于布局分散、效率不一的全国性商超，简单模仿其服务与人力标准，却无相应的效率底座支撑，极易导致成本失控，陷入“增收不增利”的窘境。

此外，也是最关键的，企业文化和组织灵魂的不可移植性。胖东来“自由与爱”的文化内核与员工发自内心的归属感与服务热情，是长期沉淀形成的独特生态。这种生态使得卓越服务并非冰冷的规章制度，而是员工的自发行为。

因此，“胖改”的成功与否，绝非简单复制，而是高度依赖于企业能否进行本土化消化与内核再造。市场的反馈已然分化：一些区域型商超汲取精髓并成功改造，巩固了本土优势;亦有案例表明，盲目照搬因“水土不服”而在开业火爆后迅速滑落。

回到永辉的案例，其巨额亏损包含了战略调整期必然的关店、资产出清等“一次性代价”，不能完全归咎于“胖改”模式本身。

在风味棱镜看来，传统商超转型的关键在于构筑精准的选品能力、强大的自营供应链、差异化的自有品牌，以及推动组织文化向员工赋能与顾客导向升级，而非简单地复制某一个成功模板。这本质上是一场从“渠道为王”到“商品与用户运营为王”的深刻转变。当行业从狂热模仿回归理性思考，真正决定胜负的，将是那些愿意沉下心来、把细节做到极致、并敢于为未来持续投入的企业。