泰康人寿：“顶级战略”却仍打不出“王炸”

2026年年初，泰康人寿新负责人薛继豪就职已近一个月，公司重申“健康财富规划师”的转型目标，延续其过去十年打造的“保险+医养”战略，深耕高质量发展。

医养方面，公司目前在全国布局37个城市47个养老设施，要打造中国寿险最完整的“长寿经济闭环”。

在保险业务方面，泰康人寿2025年前三季度的保险业务收入1968.71亿元，同比增长3.77%，核心有效客户多大6100万人。管理资产方面更是超过4.5万亿元。

不过，在这些亮眼的成绩背后，另一组数据也同样真实。据《南国都市报》等内媒体的报道显示，截止到2024年，公司收到的全量投诉高达10万余件。我们从客户投诉的业务类别来看，主要是集中在公司的销售环节，这一类别的投诉占比达65%。同时因“销售误导”等问题，公司在2024-2025上半年收到来自监管部门的密集罚单。

一边是“幸福有约”的理想，一边是基层问题引发的信任危机，公司的战略雄心和执行落差，正呈现出中国寿险行业在转型期间典型的“知行鸿沟”，也是公司迈向“服务型保险”过程中必须跨越的深水区。

PART 01

“一次性交易”转为“全生命周期的服务入口”

说实话，泰康人寿不仅是寿险服务化转型的先行者，更是最具系统性实践的代表。公司独创的“一个社区、一家医院、一张保单”三位一体的模式，将保险支付与实体医养深度融合，解决了传统寿险“销售即终点”的缺陷。

“一个社区”指的便是提供独立生活+协助照护+专业护理的服务理念。“一家医院”是指泰康人寿将为每个养老社区设置最符合老人需求的医疗机构，不是简单挂名，而是要真正做到“小病不出楼、大病有转诊、慢病有管理”的医养融合。“一张保单”则是客户未来入住泰康之家，并享受多重融合服务的“资格”凭证。

可见，泰康人寿正在将传统寿险从“一次性交易”转为“全生命周期的服务入口。”

到2025年，泰康进一步将服务链条前移，推出聚焦中青年群体慢病预防与健康管理的“健康有约”产品线，并整合AI健康管家和远程问诊等数字化能力。这也意味着，泰康的服务逻辑，正在从“养老阶段兜底”延伸到“健康活跃期干预”，真正向“预防-治疗-照护-康养”全周期覆盖迈进。

更重要的是，这套“支付+服务+投资”三端协同的新寿险业态，已经超越企业层面创新。这种新的业态主要体现在：保险资金投向自家养老社区，形成抗周期实体资产。服务提升客户的粘性，为后续的续保、加保打好基础。支付端则是为了给整个闭环提供稳定的现金流。

这种模式好不好呢？目前哈弗上学院、清华大学经管学院等，已经将其纳入教学教材。而国寿、太保、新华等同行也纷纷跟进，可见这种三端协同业态的优秀程度。

可以说，泰康不仅是定义了“新寿险”的可能性，更是设定了行业转型的参照系。

PART 02

战略执行“最后一公里”的难

正所谓，再宏大的生态，最终都要靠人来传递。然而，泰康人寿数十万的保险代理人，他们的综合能力模型，似乎还无法匹配这样的战略高度。

按照监管部门公开的消息显示，在2025年上半年，泰康人寿一共收到12张监管罚单，其中有8张涉及“销售行为不规范”。同时在黑猫投诉平台上，我们搜索“泰康保险”，可以看到累计投诉量已有1.6万余条，客户投诉其产品缺陷多、与宣传不符等问题。

其实，这些问题的根源不在于战略本身，而是在与执行机制。尽管公司总部反复强调要以客户为中心，要考虑长期主义。但是，基层的考核体系仍然以首年保费为核心KPI。

因此，在人力清虚和同行竞争白热化的背景下，下面有不少的代理人急于成单，便用“简单粗暴”或者模糊的表述，让客户“马上买”、“买多点”等等。

这种“上层架构牢固，但下层基础有所不稳”的结构性矛盾，导致泰康陷入越是强调“幸福有约”的情感价值，就越需要在销售业务上极致透明以及客户更高的信任感。不过，在这当中，一旦销售环节出现任何信息不对称的情况，那么品牌便被反噬得越剧烈。

PART 03

客户质疑：“可投保”不等于“全赔付”？

就目前而言，泰康在产品创新上的确是走在行业前列，比如公司推出的百万医疗险率先支持 “肾结石、肠息肉”等常见病人群投保，极大地提升了保障和可及性，市场对此广泛赞誉。

不过，这些创新也带来新的挑战。比如，可能会有部分客户误以为只要能买上保险，就代表着“所有相关治疗都能赔”，直接忽略了合同中有关“既往症不保”或者“等待期内出现免责”等相关的协议限制。

尽管说这些条款本身合理合法，但如果销售员一味追求KPI，为了开单而开单，并未向客户明确告知和充分解释，那就很容易在理赔阶段爆发纠纷，进而对公司的企业形象产生负面影响。

同时也暴露了一个更深层的问题，那就是产品与服务越是复杂，对一线沟通专业度的要求就越高。但是，泰康目前的培训体系、话术标准、合规监督机制等等，是否已经跟上了产品创新速度了呢？

特别是在三四线等城市，有部分代理人自身对“既往症定义”和“服务权益边界”的理解都比较模糊，更遑论在销售时向客户清晰传达了。

PART 04

数十万的保险代理人，要成为“服务触点”

面对眼下的挑战，泰康也并没有坐以待毙，而是已经在行动。在去年，公司已开展消费者权益保护宣传活动超2.8万场，并在部分分公司试点，将客户的满意度和服务使用率等方面，直接纳入绩效考核。

但真正的破局，可能需要更系统的改革。

一是重构激励机制。逐渐降低首年保费权重，重点推进增加续保率和客户净推荐值等长期的指标，最终的目的就是要以此引导代理人关心客户能带来的长期价值，而不是单次成交。

二是可以进一步推进数字化，强化科技赋能。比如通过AI实时监听销售对话，并自动提示合规话术，或者利用大数据直接生成专门的利益演示，避免销售在与客户沟通过程中“一刀切”地做出收益承诺。

三是将“健康财富规划师”从口号真正落地为职业标准，要求持证上岗、定期考核业务能力，并给予专属且明确的培训和晋升通道，让代理人成为为客户服务，不是单纯为KPI服务的专业“健康顾问”。

泰康的“服务好”，不应该只体现在高端的养老社区，也应该渗透进销售打向客户的每一通电话里，或者销售愿意花半小时甚至更长时间给客户解释免责条款上。

总而言之，在战略上泰康已经走出了最具有想象力的一步，但如果想要在这条路上走稳、走远，或者还需要穿越代理人体系这场“静水深流”的组织革命，把底层地基彻底夯实。

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