贾国龙的十字路口

他一手把来自内蒙县城的小饭馆带到中国餐饮业头部，但他的局限性也造成了西贝今天的危机。

文｜《中国企业家》记者张文静

编辑｜米娜

头图摄影｜邓攀

走进北京丰台区一家西贝门店时，正是中午用餐高峰期，店内坐着十余桌顾客，有零星的两桌是附近工作的白领，更多的则是家庭带着孩子。那是1月19日，贾国龙和罗永浩的争论以平台禁言方式结束后的第四天。

提起门店客流，西贝的服务人员显而易见沮丧起来，“这才多少？9月前基本都是满座，少的时候上座率也有80%。现在最多20%。”当然，相比2025年9月西贝舆情风波刚发生时，已经有所好转。9月16日，有门店服务人员告诉《中国企业家》，当天直到中午用餐时段快结束时，仅接待了10位顾客，堂食营业额只有七八百元。

自舆情风波发生后，西贝门店客流受到明显影响。贾国龙开放后厨，“硬刚”罗永浩，并未让事态平息，反而引发网友对西贝更猛烈的质疑和批评。两天后，贾国龙公开道歉并承诺整改，此后选择沉默，开启了调改。

2025年9月15日，西贝推出首轮调改方案，将部分菜品调整为门店现制。完成调改后，西贝向消费者发放消费券。10月初，西贝加码促销，推出“满50返50”消费补贴，并对全国30余道产品实施降价。同时，对一线员工发放津贴。

贾国龙后来接受媒体采访时透露，消费券一共发放了3亿多元。消费券和降价策略短期内效果明显，10月门店客流反超往年同期，各地门店排队的消息不绝于耳。

过去4个月，贾国龙不好过，连续40天靠安眠药入睡，每天有“处理不完的事”，憋了一肚子的心里话。他反思，如果重来坚决不硬刚，耐心听每一个顾客的意见，以后不再做个人IP，认真干活，把菜做好，服务好顾客。他还表示，未来不能再独断专行。

贾国龙说，“我们不求人，就靠自己，拼了整整125天。”但结果给了他沉重一击。1月15日，有消息称，西贝将一次性关闭全国102家门店，占西贝门店总数约30%。这一消息得到贾国龙的证实，随后他发朋友圈再度提及此前与罗永浩的争论，措辞激烈，双方纷争再起。

1月16日晚，微博平台将贾国龙和罗永浩个人账号禁言，持续4个月的争论就此落幕，但对于贾国龙和西贝而言，影响远没有结束。

餐饮“优等生”

贾国龙对自己的定义，“是个开饭馆的”，时至今日，他已经开了38年饭馆。

1988年，上大二的贾国龙退学，回到老家内蒙古自治区巴彦淖尔市临河县做生意。他卖过啤酒和饸饹面，开过咖啡厅，做过小吃店，还开过酒吧，后来又做海鲜和火锅生意，在当地站稳了脚跟。

1999年，贾国龙走出临河，到北京市西翠路承包了2000平方米的金翠宫海鲜大酒楼。后来，这家做海鲜的餐馆改为主打西北菜，获得了成功。2001年2月，西贝莜面村在北京的第一家旗舰店六里桥店开业。发展至今，西贝在全国门店数量已经超过300家。2023年，西贝营收超过62亿元。

贾国龙称自己热爱餐饮行业。在开饭馆这件事上，他专注且有追求。过去30多年，诱惑很多，赶上内蒙古、陕西、山西挖矿热的时候，很多人建议贾国龙投资开矿，劝他“这可比一盘菜一盘菜地卖来钱容易多了”。他的回答是，“天下还有比70亿张嘴更大的矿吗？”他对自己的要求是“把饭馆开好，把生意做好”。

网上对西贝一片讨伐声，行业内却有不少人对此感到惋惜。

从事餐饮供应链工作十多年的杨明称，据他了解，西贝的后厨和供应链管理甚至不能说严格，已经称得上严苛了。西贝的供应链管理实行黑白名单，供应商一旦出现品质问题，西贝是零容忍，只要出现一次问题，不符合要求或违法添加，就永不录用。西贝的采购供应链人员会不定期飞检，即不提前告知，随时到供应链企业工厂进行临时检查。

此外，西贝三四百家门店背后，有几万名员工和上百家供应链企业。杨明称，西贝合作体量大、合规性做得好，且结款从不拖延，供应商非常喜欢与这样的企业合作。

种大树企业创始人王亚军告诉《中国企业家》，在餐饮行业，西贝的各项标准，包括厨房管理、人员培训、食品安全等，都是相对较高的。西贝对原材料的选材、产地都有要求，绝非随意采购。从事餐饮咨询多年的精英品牌管理咨询公司合伙人毛翔宇称，西贝的研发能力很强，每年在研发上的投入达上亿元，这在中国餐饮行业并不多见。

西贝对行业更重要的影响，在于中餐标准化的研发。贾国龙曾说，他希望西贝对行业的贡献，是让中餐的现代化和国际化变成现实。

在他看来，整个现代化系统是面向未来的，用高效率的方式造福社会，代表着未来的基础供应。他认为，麦当劳就是一家现代化餐饮企业，未来市场会分化，有的品牌追求极致风味，有的品牌追求规模化复制，后者一定要学习麦当劳。

规模化的前提是标准化。贾国龙曾自豪地说，西贝开了那么多复杂的中餐门店，每家店的出品都能保证质量稳定。中餐标准化很难，但过去一些年里，西贝在这方面“越做越有感觉”。他称，西贝掌握了一些标准化的底层能力，即像零件一样，先分离，再组合。

在西贝，每一道菜必须按照标准来做，少放一个荷包蛋都不行，连店长都没有权力改动菜的标准。西贝有一个专门的标准化部，由导师对一道菜进行定标；导师手下一支队伍往下贯标；落到门店叫落标，也就是执行标准；执行后，裁判要到全国各个门店查标，查是不是按照标准做的；最后，门店里任何人都有权力提出修改标准的建议，反馈给定标的人。

但在业内人士看来，也正是贾国龙引以为豪的标准化能力，给西贝引来争议。

“西贝太前卫了。”一位业内人士告诉《中国企业家》。在毛翔宇印象中，贾国龙特别爱学习，但出现争议的原因，也在于他学得太超前、太快。但他表示，未来中国连锁餐饮行业会沿着西贝这个方向发展，很多企业即使想做都不一定能实现，它对管理层的认知、人员培训及供应链弥合度的要求非常高。

为什么餐饮人眼中的“优等生”，却成为一些消费者“吐槽”的对象？

在多位餐饮行业人士看来，一方面业内人士与大众在认知上存在信息差。另一方面，传统的餐饮人对互联网危机公关的认识和能力不足。杨明坦言快60岁的贾国龙，现在还需要学习的是，与消费者沟通的方式。

正如《人民日报》评论文章中所说，“推进预制菜产业规范化、标准化、透明化，有助于让14亿多人都吃上更安全、品质更有保障的肉禽蛋奶、瓜果蔬菜。国家加强预制菜食品安全监管、促进产业高质量发展，有利于保证供应效率、卫生标准、稳定口味，并降低餐饮消费价格，在维护‘舌尖上的安全’同时提升消费体验，这是一件好事。餐饮企业不仅无需谈预制菜色变，还应大方地标注、公开地推广。真正需要解决的，是信息透明、标准统一、价格公道、执行到位。”

贾国龙的危机

贾国龙曾说，所有的企业都是企业家的作品，是他的“一手活”。西贝就是贾国龙的一手活。他一手把来自内蒙县城的小饭馆带到中国餐饮业头部，但他的局限性也造成了西贝今天的危机。

西贝股权集中，总部85%的股权掌握在贾国龙和他的太太张丽平手中。作为创始人和大股东，贾国龙在西贝拥有绝对话语权。对于这一点，他非常坦诚，直言“现在没有人能约束我”。他一直牢牢掌握西贝的决策权。

贾国龙见过大量投资人，但最终只是见过，并未真正融资。他心中理想的投资人，是“给钱，相信我”。他甚至愿意签订对赌协议，做不到就回调估值。言下之意是，不要干涉他决策。在他看来，投资人能起到一定作用，但在决策上的作用不会太大。

而在内部，贾国龙曾坦言，公司干部都是他一手带出来，或是他挑选出来的，通常听从他的想法。

西贝过去的成功，也让贾国龙对于自己的决策和尝试充满底气和自信。

他见过很多餐饮品牌火得不得了，后来这些品牌逐渐沉寂、消失，他得出结论，这个行业“气长”特别重要。他对西贝充满信心，在他看来，西贝是拥有30多年历史的餐饮品牌，经历过各种危机，其中有自己的问题，也有环境、市场或一些不可抗力的问题，每次小的危机，都会让西贝更强。

在采访中，他不止一次说过，“我开饭馆是高段位的。”西贝自2015年开始，围绕快餐和零售做过多次尝试，一个项目接着一个项目，投入数亿元。贾国龙敢于尝试、折腾的底气，也是基于30多年“开饭馆”的经验和能力积累。不过，后来一些项目被证明不成功。

杨明告诉《中国企业家》，贾国龙做餐饮30多年，经历丰富。他做的判断，有90%是正确的，也有10%被证明是失败的。从业时间长、企业做大了，有时会让他陷入经验主义。

有人说贾国龙一言堂，不听别人意见，他否认，认为是自己没有听懂、听进去。作为老板，他必须要拍板、做决策，也要为自己的决策负责。他很清楚，老板决定了组织的天花板。老板自我学习、修炼，是抬高组织天花板的唯一办法。

事实上，擅长学习、反思的贾国龙，很多时候对自己的短板有清醒的认知，比如他认为西贝的短板是随意性太大、计划性不强，但又觉得不好改。

他坦言，西贝不擅长通过营销的方式，获得年轻用户的青睐，但又说，西贝擅长硬碰硬地做管理，把菜做好吃，把服务做好，他希望能用这个长板来弥补自己的短板。

在业内人眼里，贾国龙是典型的西北人，说话大嗓门，心直口快，不服输。在他们看来，性格鲜明的贾国龙，有时会给西贝带来一些争议和风险。这次与罗永浩的争论，就是一例。

在接受《中国企业家》专访时，贾国龙曾称，他喜欢对抗性游戏和运动。他也不怕冲突，“一冲突，灵感就来了”。

曾有一次，西贝一位高管与贾国龙在会上争论，眼见气氛变僵，一旁有高管出来打圆场说，二人说的方向不冲突。贾国龙一听就瞪圆了眼睛，“我俩必须有冲突。怎么能没有冲突呢？没有冲突就是回避矛盾。”

他将这称为“思想拳击”，他认为，不应该回避争吵，智慧是在打拳击的过程中互搏出来的。

不过，经历这次“外部危机”后，贾国龙或许会收获一个教训：永远不要与消费者互搏。

（应采访对象要求，杨明为化名）

参考资料：

《折腾不止》，中信出版集团，李翔

《独家对话贾国龙：我们不想被冤死》，中国新闻周刊，余源

《沉默100天后，贾国龙首次回应西贝预制菜风波》，南方周末，黄思琪