“王中王”的焦虑：光把肉做好，已经不够了

双汇开始不满足于只做上游了。

据企查查数据，近日，双汇发展全资子公司漯河双汇商业投资有限公司与河南淘小胖商业管理有限公司，合资成立漯河淘小胖商业管理有限公司，双方将在商业零售、产品定制开发等方面展开深度合作。

△图源：企查查

一个是国内肉类行业的绝对龙头，一个是师出胖东来的区域零售新秀。表面上看，这是一次上游制造商与下游渠道的深化合作，但放在产业链视角下，它更像是一次角色的前移。

在肉类加工行业，双汇长期处在产业链中上游：规模足够大、产能足够稳、渠道覆盖足够广。但也正因为如此，它已经很少亲自参与“卖什么、怎么卖”的具体决策。产品被放进什么样的货架、面对怎样的消费者，更多时候交由渠道完成。

而问题在于，如今的终端正在发生变化。

在餐饮与零售消费结构持续分化的背景下，需求正在变得更碎片、更即时，也更难被单一标准产品覆盖。对于上游企业而言，单纯的供货模式正在逐渐失效；能否更早、更直接地感知终端变化，开始成为新的竞争变量。

选择与一家仍处在扩张期的零售商合资，双汇正试图更早地参与到需求被定义的过程，而不是只在需求成型之后提供产能。

这一步走得并不激进，却足够明确：当需求不再稳定，上游企业也不能只站在上游。

01 传统通路失速

把双汇与淘小胖的合作放进双汇自己的经营语境里，这件事其实并不突兀。

从财报层面看，变化已经发生。2025年上半年，双汇终于扭转了上一年同期营收、利润双下滑的局面。但作为核心业务的包装肉制品业绩仍在下滑。双汇管理层也坦言，公司对渠道变化应对不足，在会员超市、休闲零食、连锁便利店等新渠道销量的增长，未能弥补传统渠道销量的下降。

△图源：双汇发展2025年半年度报告

这句话本身，就已经说明问题所在——传统通路在收缩，而增量高度集中在新渠道。

这种结构变化，在随后的数据中被进一步印证。伴随Q3财报的发布，在增速并不算耀眼的大盘之下，新渠道成为少有的高亮板块：前三季度，双汇肉制品在新渠道销量达到19.1万吨，同比大增25.8%。其中，休闲零食渠道和电商渠道的销量，占新渠道整体比重均接近三分之一。

△图源：双汇发展投资者调研记录

管理层在投资者调研中也给出了明确方向：继续加码兴趣电商、即时零售等新兴渠道，同时构建多消费层级的品牌矩阵。

这些信息拼在一起，其实已经勾勒出一个清晰轮廓：双汇的增量，正在远离传统通路。

长期以来，双汇所代表的，是中国肉类行业最成熟、也最典型的工业化路径：以屠宰与深加工为核心，通过规模化产能、标准化产品和经销体系，将肉制品高效地推向全国市场。这套模式的优势在过去几十年里被反复验证——成本可控、交付稳定、品牌认知清晰。

而问题也在逐渐显现。

在当前的餐饮与零售结构下，需求端正在发生变化：消费场景更加分散，SKU更碎片，产品生命周期被不断压缩。同时，锋味派等新兴品牌的涌入，也在用全新的游戏规则切割市场。它们绕过传统的渠道与货架战争，直接在社交媒体和内容平台，用高肉含量、零添加、明星IP等故事，重新定义所谓的“好烤肠”标准。

对上游企业而言，过去那种“开发—铺货—放量”的节奏，正在被更快的市场反馈所打断。很多时候，产品并非卖不好，而是根本没有进入被选择的范围。

这意味着，决定权正在从制造端，持续向渠道端转移——离终端越远，对真实需求的判断就越依赖中间层；而中间层越复杂，反馈就越容易被稀释。

这也是为什么，近几年双汇在产品形态上不断向“更靠近终端”的方向移动。无论是休闲零食，还是更强调单品效率的小包装肉制品，这些产品都有一个共同特征：它们本身就需要直接面对消费场景，而不是只存在于货架体系中。

从这个角度看，双汇选择以合资的方式介入零售体系，本质上是在尝试解决一个未来将持续存在的问题：如何在不破坏自身工业效率的前提下，更早地参与需求的形成过程。

需要强调的是，双汇并没有选择“自己下场做零售”，因为这不现实，也并非其核心能力所在。相反，通过与一家区域零售商成立合资公司，双汇得以以相对轻量的方式，进入一个更贴近终端决策的结构中——不再依赖单一的“供货—售卖”逻辑，而是嵌入渠道，在产品定义、消费体验和终端反馈上建立更直接的连接。

△图源：图虫创意

另外，单纯的定制合作、贴牌生产无法彻底解决上述问题：即使产品符合新渠道趋势，但如果缺乏对销售场景与消费信号的结构性参与，上游企业依然只能依靠中间层的反馈来判断市场变化，这在信息节奏加快、需求碎片化加剧的环境下，显得尤为滞后。

所以，合资成立商业管理公司，这一步，并不激进，也谈不上颠覆。双汇依然是一家以规模化制造为核心的企业，但它显然已经意识到，如果只停留在产能和成本层面，越来越多的新渠道变化，都会被隔在体系之外。

从这个角度看，双汇现在做的，并不只是“扩张渠道”，而是试图缩短自己与需求之间的距离。当传统通路不再稳定提供增量，上游企业就必须重新思考，自己究竟该站在产业链的哪个位置。

淘小胖，只是这个选择出现的具体场景之一。

02 一个更靠近需求的渠道样本

从体量和知名度来看，淘小胖并不是一个显而易见的选择。它既不是全国性商超体系，也不是头部即时零售平台，更谈不上拥有成熟的自有品牌矩阵。但恰恰因为如此，它反而更能代表当下新渠道的一种典型状态。

淘小胖的核心标签，并不在“卖什么”，而在“怎么卖”。作为师出胖东来的区域零售新秀，它并不是靠压价或流量驱动增长，而是高度强调选品、陈列和单店效率。这类渠道的共同特征是：对商品理解更深、对周转效率更敏感、对产品改动的反馈链路更短。

这也是它与传统经销体系最大的不同。

在传统通路中，上游企业面对的是一个高度分散、层级复杂的渠道网络。产品从工厂出来，经由经销商、批发商、终端门店层层流转，最终到达消费者。每一层都在做自己的判断，但这些判断往往并不等价于真实的消费偏好，而更接近库存压力、返利机制和动销节奏。

而像淘小胖这样的新零售形态，虽然规模尚小，但决策权高度集中：选品、定价、促销、下架，往往发生在同一个组织体系内。这意味着，对上游供应商而言，它不仅是一个销售渠道，更像是一个可以被观察、被理解、被反向验证的需求窗口。

△图源：图虫创意

这正是淘小胖在双汇这盘棋里的价值所在。

过去几年，越来越多零售商开始推动自有品牌和定制化产品，原因并不复杂：在标准化商品高度同质化的情况下，渠道需要通过“差异化商品”来建立自己的竞争壁垒。但问题在于，大多数渠道并不具备真正的上游能力，无论是规模化生产、食品安全控制，还是稳定的原料体系。

于是，一个现实路径逐渐成型：渠道定义需求，上游负责实现需求。

我们可以看到类似的逻辑反复出现：沃尔玛有沃集鲜以及更早的惠宜，朴朴有优赐，小象超市有象大厨。而往往能被冠上自有品牌名称的品类，肯定是具备高频且高感知度的“刚需品类”。

零售巨头们并不一定掌握生产，但通过深度参与产品定义，足以牢牢把控了“什么商品值得被反复复购”。

淘小胖同样走在这条路径上。区别在于，它所处的区域、体量和组织结构，使它更适合与单一上游企业形成深度绑定，而不是同时服务于多个品牌的“平台型合作”。

△图源：图虫创意

这恰好解释了“合资”这种形式的合理性。

如果只是简单的定制开发，双方依然是短期博弈：渠道关心的是当下SKU能否跑量，品牌关心的是产能是否被摊薄。而通过成立商业管理公司，双方的利益被部分锁定在同一张资产负债表里，产品开发、销售反馈和迭代节奏被迫拉到同一个时间轴上。

对淘小胖而言，这是补上上游能力的一种方式；而对双汇来说，这是获得高密度需求信号的一种方式。

更重要的是，这种信号并不是抽象的数据，而是具体到“某个场景下，我的产品是否被选择”。这正是当前很多上游企业最难获得的信息。

在传统通路里，销量变化往往在数月之后才会被发现；而在新渠道体系中，SKU效率的变化，几乎是以周甚至以天为单位被感知。这种反馈速度，对于仍然依赖规模化生产的上游企业来说，既是压力，也是稀缺资源。

因此，从供应链视角看，淘小胖并不是一个“能带来多少销量”的渠道，而是一个能让上游更早理解变化发生在哪里的节点。

也正是在这个意义上，淘小胖并不需要足够大，只需要足够“近”。近终端、近场景、近决策。

双汇选择与它成立合资公司，本质上不是押注某一家零售商的扩张速度，而是在为自己寻找一种新的参与方式——一种不完全依赖传统通路、不彻底下场做零售，但可以持续接收终端信号的结构。

从这个角度看，淘小胖只是一个起点，而不是终点。

03 产业链分工正在被重写

双汇与淘小胖的合作，更像是当前餐饮供应链变化中的一个切片。

它并不是要解决某一款产品、某一个渠道的问题，而是在回应一个正在出现的新现实：餐饮供应链中的角色分工，正在变得不再那么泾渭分明。

过去很长一段时间里，中国餐饮工业化体系中的分工逻辑是清晰的：上游负责稳定供给与成本，中游负责流通与铺货，下游负责理解消费者。只要消费结构稳定、渠道层级清晰，这套体系就可以高效运转。

但当定义终端需求变成一件持续发生的事情，这种“清晰分工”的效率就会开始下降。

一方面，消费场景持续分化：家庭、办公、户外、即时消费并存；另一方面，渠道形态不断重组：会员制、即时零售、内容电商、社区零售同时存在。需求不再集中发生，也不再以统一标准被表达。

在这种环境下，对上游企业来说，最大的挑战并不是卖不出去，而是无法判断什么样的产品值得被持续投入资源；而对渠道而言，最大的限制也并非选品能力，而是缺乏将需求快速转化为稳定供给的能力。

这也是为什么，近年来越来越多渠道开始试图向上游延伸。自有品牌、定制商品、本质上都是同一个动作——把决定权留在更靠近终端的位置。

△图源：双汇官网

而这恰恰给上游企业提出了一个更现实的问题：如果需求定义已经前移，自己是否还只能站在需求成型之后？

对多数食品制造企业来说，“自己下场做零售”并不是答案。零售是一门重资产、重运营、重组织的生意，与制造端的效率逻辑并不兼容。

但如果完全停留在传统供货角色，又意味着，所有新渠道、新场景的变化，都会先在别人那里发生，再以滞后的方式反馈回来。

△图源：图虫创意

合资、深度绑定、共同参与产品定义，正是在这两者之间的一种折中解法。简单来说，就是双方开始在更早的阶段，共同参与对产品生命周期的判断。

从行业角度看，这或许会成为一类新的常态：不是所有上游都需要建立自有品牌，也不是所有渠道都要向上游延伸，但围绕核心品类形成的深度协作关系，会越来越多。

双汇与淘小胖，只是把这个趋势提前放到了台面上。

本文由红餐供应链指南原创首发

题图来源：图虫创意

作者：郭佳哿；编辑：景雪