华博咨询：基于麦肯锡7S的组织变革浅议（上）

华博咨询：基于麦肯锡7S的组织变革浅议（上）

作者：华博咨询顾问 雅欣

在当今全球化、数字化和市场竞争日益激烈的商业环境中，组织变革已不再是企业可选择的“附加项”，而是关乎其生存与长远发展的“必修课”。无论是应对技术颠覆、市场需求的快速变化，还是内部效率提升和战略转型的压力，企业都面临着持续调整和优化自身运营模式的迫切需求。

传统的、僵化的组织结构和管理模式在动态变化的市场中显得力不从心，无法有效响应外部环境的挑战。因此，如何系统、高效地推进组织变革，确保变革能够真正落地并产生预期效果，成为所有企业管理者必须面对的核心议题。成功的组织变革不仅能帮助企业摆脱困境，更能为其注入新的活力，构建可持续的竞争优势。然而，变革之路充满挑战，许多企业在变革过程中因缺乏系统性思维和科学方法论的指导，导致变革方向模糊、内部协同失调、员工抵触情绪高涨，最终使变革努力付诸东流。因此，一个能够全面诊断组织现状、识别关键问题并指导变革实践的系统框架，对于企业成功实施变革至关重要。

华博顾问研究麦肯锡7S模型，我们认为这是一个全面的诊断与变革框架

麦肯锡7S模型是一个备受推崇的组织分析与变革指导工具。该模型由麦肯锡公司的两位顾问罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）和汤姆·彼得斯（Tom Peters）在20世纪70年代末至80年代初开发，旨在提供一个全面、系统的视角来审视组织内部的复杂关系。

模型创新性地将组织的七个关键要素：战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（Systems）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）和共同价值观（Shared Values）整合在一个统一的框架内 。该模型强调，这七个要素相互关联、相互影响，任何一个要素的改变都会对其他要素产生连锁反应。只有当所有七个要素达到高度协调一致时，组织才能高效运作并实现其战略目标。因此，7S模型不仅是一个诊断工具，帮助企业识别内部各要素之间的不匹配和潜在问题，更是一个行动指南，为组织变革提供了一个结构化的路径图，确保变革措施能够兼顾方方面面，从而实现整体效能的提升。

麦肯锡7S模型将组织的七个关键要素分为“硬要素”和“软要素”两大类。硬要素是组织中相对有形、易于识别和直接受管理层控制的方面；而软要素则更为抽象、无形，深深植根于组织文化和人员之中，但对组织的成功同样至关重要。

硬要素包括战略、结构与制度，硬要素是组织运作的骨架和基础，它们定义了组织的方向、形态和日常运作方式。这三个要素通常可以通过组织结构图、战略规划和流程手册等文件进行明确界定和管理。

我们简单释义，战略(Strategy)是企业明确发展方向维度；结构 (Structure)是指组织的组织架构、汇报关系、部门设置和职责划分；制度 (Systems)是组织内部支持日常运营的各项流程、程序、工具和工作流，包括信息系统、财务系统、人力资源管理系统和绩效考核体系等。这些系统确保了组织活动的规范化和高效化。

软要素包括了企业的风格、员工、技能与共同价值观，软要素是组织的灵魂和血液，它们塑造了组织的文化、氛围和核心竞争力。这些要素虽然难以量化，但对组织的长期成功和可持续发展起着决定性作用。

我们简单释义，风格(Style)指的是组织的领导风格和管理方式，包括领导者如何与员工互动、如何激励团队以及他们的行为模式；员工(Staff)要素涉及组织的人力资源，包括员工的招聘、选拔、配置、发展和保留。拥有合适的人才并让他们在合适的岗位上，是组织成功的基石；技能 (Skills)是指组织及其员工所具备的核心能力和专业知识，包括技术技能、管理能力和软技能等，这些技能是组织执行战略、实现目标的基础；共同价值观 (Shared Values)

位于7S模型的中心，是组织的核心价值观、信念和文化内核，它像“超级粘合剂”一样，将所有要素凝聚在一起，共同价值观决定了组织的行为准则和决策方式，是组织文化的基石。

华博观点：软硬要素协同是变革成功的关键

麦肯锡7S模型的核心论点在于，组织的成功和变革的有效性，并非取决于某一个或几个孤立的要素，而是源于所有七个要素之间的相互协调与整体一致性。模型将组织视为一个复杂的系统，其中“硬要素”和“软要素”同等重要，并且相互依存、相互影响。成功的组织变革必须采取一种整体性的、系统性的方法，确保在变革过程中，所有七个要素都能够被同步审视、调整和优化，最终达到一种新的、更高水平的协同状态。这种软硬要素的协同，是确保变革能够真正落地并产生持久效果的根本保障。

我们认为系统化的变革路径才是有效的实施策略

基于麦肯锡7S模型，组织变革可以遵循一个系统化、分阶段的实施路径，以确保变革的全面性和有效性。这个路径通常包括以下几个关键步骤：

第一步：明确变革目标与范围

在启动变革之前，组织必须首先明确变革的目标和愿景。这包括清晰地定义组织希望通过变革达成的具体成果，例如提升市场竞争力、实现数字化转型或优化内部运营效率。同时，需要确定变革的范围，即是针对整个组织的全面变革，还是聚焦于某个特定业务单元或流程的局部优化。明确的目标和范围为后续的诊断和行动提供了清晰的方向和边界。

第二步：全面评估组织现状

在明确目标后，组织需要对当前的七个要素（7S）进行全面的评估和诊断 。这可以通过多种方式实现，如问卷调查、深度访谈、焦点小组讨论、数据分析以及对现有文件（如战略规划、组织架构图、流程手册等）的审查。评估的目的是深入了解组织在战略、结构、制度、风格、员工、技能和共同价值观等各个方面的现状，并识别出它们之间的相互关系和潜在的不一致性。

第三步：识别关键问题与差距

基于全面的现状评估，组织需要识别出当前状态与期望的未来状态之间的差距，并找出阻碍变革成功的关键问题。例如，分析可能发现组织的战略与结构不匹配，或者现有的制度无法支持新战略的实施，又或者员工的技能与变革的要求存在差距。这一步骤的重点是找出那些对实现变革目标影响最大、最需要优先解决的核心矛盾和问题。

第四步：制定并执行改进措施

在识别出关键问题和差距后，组织需要制定具体的、可操作的改进措施和行动计划。这些措施应针对每一个需要调整的“S”要素，并明确责任人、时间表和所需资源。例如，如果发现技能（Skills）是短板，就需要制定详细的培训计划；如果结构（Structure）不合理，就需要设计新的组织架构并进行调整。在执行过程中，需要确保各项措施之间的协调，避免因局部调整而引发新的不协调。

第五步：持续监控与优化

变革并非一蹴而就的过程，而是一个持续改进的循环。在实施改进措施后，组织需要建立有效的监控机制，定期评估变革的进展和效果，并根据反馈进行必要的调整和优化。这包括重新审视7S要素之间的协调性，确保变革成果能够巩固下来，并适应不断变化的外部环境。通过持续的监控和优化，组织可以确保变革能够真正深入骨髓，成为组织文化的一部分。