母婴市场饱和了？孩子王主营萎缩，靠收购养发美妆续命？

大家好，我是小圆！母婴零售巨头孩子王近期再次向港股提交上市申请，其披露的运营数据揭示了一个与大众印象可能有所出入的现实：这个被视为坐拥“儿童经济”金矿的头部玩家，主业增长已显乏力。

财报显示，其核心的“孩子王”品牌业务营收自2021年达到约90亿峰值后，已连续数年下滑。为了寻找增长，孩子王正通过一系列收购，将业务触角从“孩子的钱包”伸向“女人的钱包”，涉足头皮养护和美妆领域。这一系列动作不禁让人疑问：传统的母婴零售生意，是否已经摸到了天花板？

孩子王的传统商业模式，是在一二线城市核心商圈开设大型体验门店（通常1000-3000平米），融合母婴商品零售、儿童游乐及育儿服务，打造一站式亲子空间。在过去的消费升级和城镇化快速推进周期中，这种模式精准对接了品牌商对展示空间的需求、商业地产对优质客流的需求，以及新生代家庭对体验式消费的需求，从而迅速崛起。

近年来多个因素的变化，使得这种重资产、高成本的大店模式面临严峻挑战。宏观经济环境变化影响了家庭消费意愿与结构；新生儿人口数量的波动直接影响了市场基本盘；更重要的是，线上零售渠道（包括综合电商、垂直母婴平台及品牌自营）的持续渗透与竞争，不断分流线下客流，并对商品价格体系构成压力。运营数据显示，孩子王主品牌的店均年收入近年来呈现下降趋势。这意味着，在核心市场，其单店效益已触及瓶颈，单纯依靠原有模式复制开店，难以驱动持续增长。线下大店模式对运营效率、客流密度和客户黏性提出了极高要求，在当下环境中，维持已属不易，增长更为艰难。

面对主品牌的增长瓶颈，孩子王在2023年溢价收购了同业公司乐友国际。这笔交易背后有清晰的战略意图：乐友的门店规模较小（约200-300平米），更多布局在社区及三线以下市场，且其运营体系中包含了加盟模式。通过收购，孩子王得以快速切入自身渗透率较低的下沉市场，并尝试以更轻、更灵活的加盟方式来扩大渠道网络，这与自身重资产直营的大店模式形成了互补。

从财务结果看，乐友的并表确实在短期内稳住了孩子王的整体营收规模，并贡献了可观的利润。但这同时也暴露了一个现实：孩子王自有品牌的有机增长动力正在减弱，不得不依赖外部并购来维持财报数据的体面。

乐友模式带来的增长同样面临局限。母婴商品零售市场本身格局分散，且上游品牌方集中度高，下游定价深受电商平台影响，利润空间有限。加盟模式虽然能快速扩张门店数量，但如何确保加盟店的盈利水平、服务质量与品牌管控，并抵御本地竞争者的挑战，仍是长期课题。乐友或许能解决孩子王一时的增长焦虑，但难以支撑其宏大的持续增长叙事。

如果收购乐友是赛道内的横向整合，那么孩子王后续以高溢价收购头皮护理企业丝域生物和护肤美妆公司幸研生物，则是一次更为大胆的跨界跳跃，战略目标直指“她经济”。其商业逻辑在于流量复用：孩子王门店积累了大量的宝妈用户群体，这些女性自身就是美妆护肤、个人护理服务的核心消费者。理论上，可以构建一个“母婴+女性个人消费”的生态，实现客户价值的深度挖掘。

从财务角度来看，这些收购，尤其是盈利能力较强的丝域，能立即为公司增厚营收与利润，改善整体盈利结构。但硬币的另一面是高企的商誉（收购溢价部分），这构成了未来的潜在风险：一旦新业务整合不及预期或市场环境变化导致业绩下滑，巨额的商誉减值将严重侵蚀公司利润。更深层的挑战在于协同效应能否真正落地。

养发与美妆领域同样是竞争白热化、品牌忠诚度构建难的战场，孩子王能否将其母婴场景的流量有效转化，并驾驭好与自身基因不同的服务型业务，仍需时间验证。这不仅仅是一次业务拓展，更是一次对企业跨品类运营能力的严峻考验。

孩子王当下的困境与转型路径，是国内母婴消费市场步入成熟阶段的一个典型缩影。当人口红利式微、市场渗透率见顶、线上渠道成为基础设施后，即便是赛道头部企业，也面临增长乏力的共同难题。其接连不断的收购举措，清晰折射出企业在主营业务触及天花板时的焦虑与突围渴望。

这一案例也促使我们重新审视所谓“儿童经济”的含金量结构。在奶粉、纸尿裤等标准商品零售层面，市场已高度饱和且利润透明，竞争异常激烈。更高的附加值或许蕴含在健康管理、早期教育、个性化服务等非标领域，但这些领域往往难以实现标准化快速复制。孩子王从“母婴”跨向“女性”，是在尝试跳出现有市场的边界。

无论其最终成功与否，这一过程都为我们观察消费市场变迁、企业增长模式的转型以及多业态整合的复杂性，提供了一个极具现实意义的样本。其未来的成败，也将为整个行业提供关于第二增长曲线该如何寻找的重要启示。