为什么你的公司学华为，结果只学到了加班？

华为作为国内数一数二的民企，在很多中小老板眼里，就跟“圣地”一样————花几万块钱参个访，听两堂华为管理课，回来就能把IPD（集成产品开发）、铁三角、LTC（线索到回款）这些词挂嘴边，仿佛不赶紧学起来，自己的企业就要被时代淘汰。

可一到落地环节，问题就来了。有些企业一上来就照搬华为的流程体系，表格、评审会、节点控制搞得轰轰烈烈，却忘了思考自己的业务到底需不需要这么复杂的结构。结果部门之间整天忙着互相签字、走流程，正经事没推进多少，内部资源消耗严重。但是市场机会可不等人，这边还在争论“这个该谁批”，竞争对手早就把客户抢走了。

还有的企业迷信“铁三角”，以为把销售、产品、交付三个人凑在一起就是协同作战了。可现实中，往往还是各干各的：销售为了签单什么条件都敢答应，产品端说“这功能实现不了”，交付也抱怨“这工期根本完不成”。项目一出问题，三方就开始互相甩锅，本来指望攻坚的“铁三角”，硬生生变成了“三角难题”。

参考华为实际的情况，铁三角转起来的背后是一套完整的支撑系统：不仅前线的人要有权做决策，还要有共同的目标、配套的激励，以及足够的人才储备。很多企业只学了个形式，却没补上这些基础条件。

这些还不算啥，最让人觉得生理性不适的还是学习华为的文化。老板一听“狼性”，就理解为让员工拼命加班；一提“奋斗”，就变成取消福利、拖延报销的借口。但华为配套的薪酬体系、股权激励、职业发展这些实实在在的东西，却很少被真正落实。只让马儿跑，又不给马儿吃草，时间一长，能干的人自然就走了。华为能做好，是因为真正把利益共享落到了实处，而不是空谈奉献。

为什么那么多企业学华为，却总学不像，最后只学到了加班？道理其实不复杂——很多人只想摘果子，不想好好种树。华为这套管理体系，是几十年持续投入、反复试错才打磨出来的。你光学个考核制度、照搬组织架构，却没有配套的决策机制和文化土壤，就像只买了个跑车外壳，里面却装个老旧发动机，指望它能下赛道飚起来，根本不现实。

华为真正难学的，是它底层的两样东西：一是利益共享的格局，员工持股，大家真把公司当成自己的事在做；二是长期主义的定力，敢在关键领域持续投入，不为短期利益动摇。

而跟风的公司往往反过来：股权紧紧捏在老板手里，分钱的时候能拖就拖；战略全看老板心情，每一笔投入都恨不得下个月就能翻倍赚回来，极其短视。说白了，既想让员工有老板的心态，又只把人家当打工的，这怎么可能走得远呢？