4年三换帅！创始人张勇重掌海底捞 创新业务能否“捞”出新天地？

每经记者：可 杨 每经编辑：魏文艺

近日，海底捞（HK06862，股价15.640港元，市值871.770亿港元）再度迎来关键管理层调整。

1月13日晚间，海底捞发布公告称，因配合公司战略发展及董事会角色安排调整，苟轶群辞任执行董事及首席执行官职务，董事会主席及执行董事张勇获委任为首席执行官（CEO）。

这意味着，张勇将兼任董事会主席和CEO，形成创始人重新回到一线经营核心的治理结构。

每经媒资库

《每日经济新闻》记者注意到，这是海底捞近4年来第三次更换CEO。自2022年张勇首次交棒以来，海底捞先后经历“啄木鸟计划”“硬骨头计划”以及多轮组织与门店体系调整。2024年，苟轶群接任CEO，海底捞进一步将数字化运营、多品牌探索和创新业务推向台前。

值得注意的是，这一系列调整发生在海底捞传统火锅主业承压、多项创新业务进入密集推进阶段的背景之下。2025年上半年，海底捞的营收、净利润及翻台率均出现同比下滑，而外卖、多品牌及加盟业务则快速扩张，尤其在创新业务层面的探索明显加速。

集中委任新一轮执行董事

公告显示，因服务于公司战略发展的董事会组成及角色调整，自1月13日起，苟轶群辞任公司执行董事及首席执行官，董事会主席及执行董事张勇获委任为首席执行官，形成创始人兼任董事会主席和CEO的治理结构。

海底捞在公告中表示，尽管该架构偏离《上市规则》企业管治守则中关于主席与行政总裁角色分离的建议，但董事会认为，公司已设置充分的制衡机制，包括6名独立非执行董事、集体决策制度及定期会议等，因此这一架构不会损害董事会与管理层之间的权力平衡。

此外，宋青辞任执行董事及提名委员会成员；高洁辞任执行董事。3人辞任董事会相关职务后，仍将继续在集团内部担任重要管理角色。

其中，苟轶群在辞任海底捞首席执行官职务后，将在集团层面统筹推动管理流程的智能化与自动化规划，推动运营模式升级和智能中台建设，提升组织管理效率与决策效能；宋青则将继续担任集团产品委员会主任。

从履历看，苟轶群是海底捞体系内成长起来的核心管理者之一。其自2000年加入海底捞，先后担任首席财务官、信息技术负责人、供应链及采购管理负责人等职务，在信息化建设与组织管理方面积累了长期经验。2024年6月，被称为海底捞“最牛服务员”的杨利娟辞任公司CEO，由苟轶群接任。

除首席执行官变动外，海底捞本次董事会调整的另一核心内容，是新一轮执行董事的集中委任。公告称，为支持公司持续创新及长期发展，积极磨砺并培养年轻一代管理团队，李娜娜、朱银花、焦德凤和朱轩宜4人获委任为公司执行董事，自2026年1月13日起生效。

从履历看，4位新任执行董事主要来自一线运营与核心职能岗位。

李娜娜现任江苏区域大区经理，自2005年加入集团，历任店经理、教练等职务；朱银花自2007年加入集团，长期在门店和区域管理岗位工作，现任湖北和重庆实习大区经理；焦德凤现任产品管理部二部部长，主要负责产品研发与采购工作；朱轩宜目前则任首席执行官秘书处秘书长。4位新任执行董事的平均司龄接近20年。

不难看出，此次调整，海底捞董事会有意在人员构成上更加贴近门店运营、区域管理与产品决策等场景。海底捞在公告中表示，董事会认为委任新董事将带来新视野和新动力，有助于提升董事会效率，并支持公司在未来发展阶段维持高标准的企业管治。

《每日经济新闻》记者注意到，早在2020年4月，海底捞就曾发布接班人选拔计划，张勇在其发布的内部信中表示，自己将在10年至15年内完成退休。不过，张勇在内部信中提到，所有的人都有机会参与这个领导者接班计划，除了施永宏、苟轶群、杨小丽（指杨利娟），“他们三个没什么明显的缺点，唯一的原因是‘太贵了’，对未来的董事会来讲性价比确实不高”。

公司创新业务将如何破局？

回溯海底捞近年来的管理层变动，不难看出，其CEO职务的调整始终与海底捞业务转向密切相关。

2022年3月，在快速扩张后经营表现承压的背景下，海底捞曾启动“啄木鸟计划”，对门店网络和组织体系进行系统性调整。同年，“啄木鸟计划”直接负责人杨利娟接替张勇，出任海底捞CEO。

杨利娟自1995年加入海底捞，从服务员一路成长为大区经理、首席营运官。在其担任CEO期间，海底捞基于“啄木鸟计划”及后续的“硬骨头计划”先后开始对低效门店进行清理，重建大区管理体系。

2024年6月，海底捞对CEO人选作出调整，杨利娟辞任执行董事及CEO，转而出任集团旗下特海国际的执行董事及CEO；同时，苟轶群获委任为海底捞执行董事及CEO。

与偏重运营管理的杨利娟不同，苟轶群在公司内部的履历更多集中在财务、信息技术、供应链及投资等职能领域。海底捞在公告中披露，苟轶群自2000年起加入公司，先后担任首席财务官、信息技术负责人、供应链及采购管理负责人等职务，并在出任CEO前负责投资业务。

在苟轶群任内，海底捞明确提出要在精细化运营的基础上，进一步推动数字化与创新业务的发展。公司相继设立创业创新委员会和数字化运营委员会，前者聚焦新品牌和新业态的孵化机制，后者则借助人工智能等技术手段，支持多管店、双管店等新型管理模式的运行。2024年8月，海底捞“红石榴计划”正式对外发布，多品牌、多品类的发展思路被系统化提出。

记者注意到，此次管理层调整，发生在餐饮行业竞争持续加剧、海底捞火锅业务承压、多项创新业务密集推进的背景之下。

财务数据显示，2025年上半年，海底捞实现营业收入207.03亿元，同比下降3.7%；净利润17.55亿元，同比下降13.7%；核心经营利润为24.08亿元，同比下降14.0%。

翻台率层面，2025年上半年，海底捞自营餐厅平均翻台率降至3.8次/天，较2024年同期的4.2次/天出现下滑，一线、二线及下沉市场均出现不同程度下降。海底捞在财报中将这一变化归因于餐饮市场竞争加剧及消费者行为变化。

传统业务承压之时，海底捞在外卖、多品牌和加盟等方向加速寻找新的增长支点。2025年上半年，海底捞外卖业务收入同比增长近60%至9.28亿元，其中主打一人食场景的下饭火锅菜贡献超过一半收入。

多品牌探索则集中体现在“红石榴计划”上。财报显示，截至2025年6月底，“红石榴计划”已孵化14个餐饮品牌，共运营126家门店，包括“焰请烤肉铺子”在内的其他餐厅收入为5.97亿元，同比增长227%。2025年11月，海底捞大排档火锅全国首店在广州开业，随后在多地落地，成为“红石榴计划”下的又一探索案例。

不过，随着多品牌、外卖、加盟与数字化运营并行推进，海底捞如何在保持核心火锅业务稳定的同时，提升跨业务协同效率，仍有待时间与经营数据进一步验证。

广东省食品安全保障促进会副会长朱丹蓬向《每日经济新闻》记者表示，对于海底捞而言，张勇的回归非常及时，也非常有必要，“在多品牌运营、多品类布局、多场景延伸的情况下，谁能够平衡好更多资源及更好地提升效率？张勇回归CEO之后，很多问题将迎刃而解”。