55岁张勇再披“战袍”，海底捞有一场硬仗要打

文 | 职业餐饮网 肖德睿

将CEO位置交出4年之后，海底捞创始张勇，选择重新坐回铁王座。

然而，这位传奇掌舵者回归时面对的，已不再是旧世界。

海底捞依然是行业的“顶流”，但这种流量已难以像过去那样轻松转化为业绩，反而成为一种沉重的负担。

这家巨头在社交媒体的审视下，显得格外脆弱。那个曾经让消费者心甘情愿排队数小时的理由，正在喧嚣的舆论和同质化的竞争中，逐渐模糊。

张勇和他的海底捞，需要打一场硬仗。

14个品牌，126家店

红石榴的激进与焦虑

1月13日晚的一纸公告，在资本市场激起久违的兴奋。

海底捞在港交所发布公告称，董事会主席及执行董事张勇已获委任为CEO。同时有多位新面孔亮相董事会。

市场对这位创始人的回归满怀期待。1月14日，海底捞开盘涨幅5.76%，最终收涨9.36%，总市值回升至879亿港元。

有业内人士表示，张勇重新担任CEO，或将与他未来要主抓的“红石榴计划”有关。

这项多品牌孵化计划启动于2024年8月，旨在通过内部创业孵化模式拓展多元餐饮品牌。2025年，又新增通过收购引入外部成熟品牌的机制。

在该计划下，海底捞以前所未有的速度切入多个细分赛道，像极了“构建生态链“的小米，或者是“3Q大战“之前，试图覆盖一切的腾讯。

截止2025年6月30日，海底捞已运营14个餐饮副牌，共126家餐厅，但这些新业务贡献的“其他餐厅收入”仅占总营收的 2.9%。

这些副牌的发展情况也不一。

焰请烤肉铺子，门店到达80家，是目前跑得最快的副牌。

苗师兄陷入了赛道摇摆，从鲜炒鸡、香锅（鱼蛙虾锅）、铁锅炖，变成了鲜货排挡。

小嗨爱炸从炸鸡出发，中途又做起了汉堡、比萨，在尚未建立起足够成熟的直营样板店时，在小红书开启“合伙人模式”招募。

这些副牌究竟是反哺住品牌的“第二增长曲线”，还是一场因为增长焦虑而引发的、分散宝贵现金流的盲目试错？

此前，业绩报告中，海底捞表示“会定期对创业品牌进行评估与筛选，集中资源扶持潜力项目，强化多品牌协同发展。”

张勇的回归，这句温和的承诺恐将转化为雷霆手段。外界判断，张勇对“红石榴计划”的把控将从“广撒网”转向“强聚焦”。

“管理能力存在不足”

寻找个性的海底捞迎来阵痛

1、数字化难救主品牌，业绩亮起红灯

对于当前的海底捞而言，相比那个庞大而散乱的子品牌帝国，更迫切的生存命题是——如何让一家家具体的、作为现金牛的海底捞门店重新热络起来。

2025年上半年的财报揭示了这种紧迫性：营收同比减少3%，净利润大幅下滑13.7%，核心经营利润更是跌去了15%。

关键指标之一的翻台率，降至3.8次/天。去年同期是4.2次/天。

对此，海底捞表示，海底捞餐厅翻台率及客流量于2025年上半年有所下降，主要由于餐饮市场竞争加剧，顾客消费需求变化等影响。

除了大环境外，这家公司也承认，这一阶段业绩下滑反应出“管理层管理能力方面存在不足“。

此次的董事调整，卸任CEO的苟轶群，在职期间推动的两大方向，是创新创业和数字化发展。卸任的董事高洁，曾担任超级APP事业部总监。

数据证明，数字化没有变成壁垒。数字化可以降本，但难以“开源”（带来客流），也解决不了舆情危机。

2、“听得见炮火”的实战派集体上位

当“数字化”退居次席，一群从一线泥泞中摸爬滚打出来的“实战派”走到了台前。

新董事们背景多元。分别来自区域运营、产品与供应链、战略支持等核心业务条线，拥有完整的一线经营与管理经验。是一群“听得见炮火”的实战派。

李娜娜，担任江苏大区区域经理，朱银花，担任湖北和重庆区域实习大区经理，均有丰富的区域管理经验。

朱宜轩，担任CEO秘书处秘书长，负责深度协助CEO开展公司战略规划、经营管理决策及核心业务推进工作，并展现出色的业务管理及危机应变能力。

焦德凤，担任产品管理部二部部长，推出多款深受欢迎的新产品，主导推进主题店项目，成功推出了多个受欢迎的主题概念，如鲜切牛肉主题店。

3、“寻找个性”：一场伤筋动骨的手术

从2023年5月起，海底捞就开始重新“寻找个性”，考虑消费者口味和本地特色，做与现有门店差异化的“主题店”。

从深圳的鲜切特色牛肉工坊，青岛开海鲜工坊，天津开羊肉工坊。

这一策略最终演化为了“不一样的海底捞”，打造各种特色产品场景、夜宵场景、亲子互动、宠物友好等主题店型，满足现有顾客和潜在消费者的消费需求。

截至2025年6月底，主打鲜切鲜活产品的标准版主题店已营业超过50家，夜宵场景主题店已经改造近30家。

2019至2021年上半年，海底捞正密集开出了许多门店，这些门店也陆续进入改造期，

然而，“去标准化”是一场伤筋动骨的手术。 面对产品、场景等创新模式的调整，运营难度呈指数级上升。

这种转型的阵痛，急需一位能够稳定人心的人物来抚平。 而这，正是或许张勇回归的另一层深意。

32岁海底捞放下身段，

像初创公司一样“搏杀”

行业统计，西方餐饮企业平均寿命是20-30年，而中国餐饮企业的平均寿命只有2-3年。

从1994年简阳的一间火锅店起步，海底捞已经步入第32个年头。

它见证了中国餐饮市场的潮起潮落，其对服务体验、情绪价值和员工关怀的极致追求，曾是其穿越周期、保持市场地位的根基。

但在今天，面对更年轻的消费者和更卷的竞争环境，这个根基需要被重新夯实。

1、顶流的代价：欲戴皇冠，必承其重

作为行业的“顶流”，海底捞依然拥有巨大的关注度。但在社交媒体的显微镜下，高关注度意味着高压力。

2025年，海底捞经历了“小便门”的公关灾难，创下了千万级的赔偿记录。

尽管近日当事人及其父母在报纸上公开道歉，画出了阶段性的句号，但紧接着又有“幼童将纸尿裤扔到火锅中”的负面热搜传出。

频发的极端个案，其实是所有国民级品牌必须经历的阵痛：高关注度必然伴随着高压力及低容错率。

但反过来看，这种全民关注的热度，也证明了海底捞依然占据着大众注意力的中心。在流量稀缺的时代，“被骂”虽然痛苦，但“被遗忘”才是真正的死亡。

重点是，如何将庞大的关注度，引导回产品和服务的认可。

2、告别“旧三样”，寻找“新连接”

曾经让海底捞引以为傲的“美甲、零食、庆生”老三板斧，在消费疲软和竞争对手同质化的围剿中，逐渐失效。

各种来自“门店层面”的员工微创新，也迅速被行业广泛复制，不再具备稀缺性。

从不一样的海底捞，到红石榴计划，32岁的海底捞正在放下身段，像一家初创企业一样，在存量市场中重新学习如何“搏杀”。

如今海底捞也开始加大对广告营销的投放：寻求艺人、热播电视剧合作，利用粉丝经济寻求增长；与国漫、动画片等IP进行合作，试图触达亲子和年轻客群。

他也开始修正自己的选址逻辑，关掉位置并不理想的门店，挤进自带客流的成熟的商业综合体。例如在北京常营，海底捞果断关掉了常营华联店，转而在对面客流更旺的长楹天街新开了一家夜宵主题店。

面对市场的存量博弈和汹涌的舆论压力，守成已无出路。

对于32岁的海底捞而言，这不仅是一场穿越周期的生存战，更是一次打破自我、重塑定义的“二次创业”。

张勇的回归，正是要带领这艘巨轮，在风暴中找回创业之初的狼性与敏锐，为下一个30年校准航向。

职业餐饮网小结：

张勇其实一直没有退休。

在其他人担任CEO期间，他也一直在为公司把控方向、制定战略规划，并未完全退居幕后。但重新出任CEO，依然有着巨大的指标意义。

作为创始人，作为员工口中的“张大哥”，张勇是这家企业的文化象征的精神领袖，有足够的威望打破惯性。

在“业绩疲软”和“频陷舆论风波“的当下，张勇的回归，或许正是海底捞吹响反攻号角的开始。

主编丨陈青 统筹 | 杨阳