上海
文｜无相财经
2025年贵州企业100强榜单出炉，老干妈以53.91亿元的营收位列第57名，距离2020年54.03亿元的历史峰值仅一步之遥。
一时间，老干妈"出山救子又赚翻了"等词条登上热搜，引发全网关注。
在众多媒体的解读中，老干妈的翻红似乎是这样的爽文故事：
儿子经营不善，老母亲力挽狂澜，拯救企业，再回家族巅峰。
但当我们深入分析时间线与决策逻辑后，发现实际情况远比爽文剧情要复杂。
老干妈的"V形反弹"的故事确实很精彩，企业2021年营收暴跌至42.01亿元，到2025年近乎追平历史峰值，连续三年稳步增长。从剧本看，符合"逆袭"题材。
一些新闻报道似乎也支持"出山救子"的说法。2014年，陶华碧退居二线，企业交由两个儿子管理。随后，老干妈开始变味：
原料从贵州辣椒换成河南辣椒，导致产品风味变化，引发消费者不满。
2016年至2018年，老干妈营收从45亿元下滑至43亿元，增长陷入停滞。一时间，"两个儿子败家"的说法甚嚣尘上。
但如果仔细对照决策时间线，就会发现很多矛盾。
比如陶华碧本人曾在2015年3月公开解释辣椒品种变更的原因：
"贵州辣椒与杂交品种相比，产量低、抗病性不强，品种退化，种植成本高收益低，因而被边缘化。"
这一官方回应发生在"儿子决策失误"的时间段内，而陶华碧作为企业法人及最高决策者，表现出的态度是：
支持且理解。
所以说，老干妈辣椒品种的更换，是一个集体决策，并非陶华碧某个儿子的一意孤行，这个锅不能光扣在儿子身上。
老干妈关联公司贵阳南明老干妈风味食品有限责任公司的股权结构显示，公司由其二子李妙行、李贵山共同持股，分别持股51%和49%，但法定代表人还是陶华碧。
这种家族企业结构，也决定了重大决策不可能由一人单独决定。
所以从企业公关角度考虑，陶华碧的儿子更有可能承担的是"背锅侠"的角色，因为陶华碧形象是老干妈的灵魂，是万万不能沾染灰尘的。
"坏分子"改了配方，市场反馈不好，最后企业家回归，换回配方，保持初心，这就能修饰掉企业重大决策失误的问题。
"一门里，有人当面子，就得有人当里子。面子不能沾一点灰尘，流了血，里子得收着。收不住，漏到了面子上，就是毁派灭门的大事。"——电影《一代宗师》
无论决策者是谁，老干妈最终意识到产品质量是品牌立足的根本。
在大量消费者反馈产品口味变化后，老干妈终于恢复了贵州辣椒的使用。
贵州辣椒之所以成为老干妈风味的"灵魂"，与贵州独特的地理环境密切相关。平均海拔约1100米的山地，丘陵河谷交错形成天然隔离，病虫害难以蔓延；少日照、高湿度的气候利于矿物质吸收，冬暖夏凉、昼夜温差大的特点，更让风味物质得以充分积累。
正是这个得天独厚的生态才造就了贵州辣椒肉厚香浓、辣而不呛的稀缺品质。
贵州辣椒的回归，效果立竿见影。2025年三季度数据显示，中式调味酱的畅销榜前三被老干妈承包，280g风味豆豉（8.25%）、280g风味鸡油（4.88%）、275g油辣椒酱（3.13%）。这三款都是卖了几十年的老面孔，却长期稳坐畅销榜。
这说明什么？
餐饮行业最本质的东西，就是两个字：好吃。
丢掉了这个本质去谈什么"降本增效"，什么"营销打法"，什么"直播带货"，其结果必然都是虚的。
所以我们看到老干妈换回贵州辣椒后，即便涨了价格，消费者依然趋之若鹜。
这不是大环境变好了，消费者有钱了，而是因为老干妈的"本质"回归了。
产品力是一切增长的基础，陶华碧说"做食品要讲诚信，要对得起良心"——至今仍是这个时代最稀缺的商业品质。
老干妈的失误不能简单怪罪于"儿子不懂经营"，同样的道理，老干妈的复苏不能简单归因于陶华碧的个人干预。
从老干妈近三年的财报我们发现，这个"复苏"背后，还有着多重因素。
2020到2022年，老干妈也尝试过直播带货、魔性广告和跨界联名。
但最终发现，对于调味品这种低客单价、高复购的刚需产品，线上营销的投入产出比太低。
所以说，互联网营销并不是让企业一炮而红的解药。
相反，近几年老干妈一反常态开始把营销精力放在了线下渠道的深耕上。从乡镇超市到连锁商超，从学校食堂到路边小店，几乎哪里都能买到老干妈。
这种深入到毛细血管的渠道，让老干妈成为消费者选择辣酱的第一选择。
此外，老干妈翻红还有一个被忽视的因素：海外市场的强劲表现。
目前，老干妈产品已行销全球160多个国家和地区。2023年，海外市场的营收增速高达30%，非常亮眼。
过去很多年，老干妈被海外留学生群体称为"乡愁硬通货"，而现在随着社交媒体的发展，老干妈在海外成功圈到了跨国粉丝。
TikTok上，不少外国网友分享各种创意吃法：老干妈拌沙拉、配黄瓜，甚至淋在冰淇淋上，相关话题播放量很高。
相比于国内售价8-10元的产品，海外市场的高溢价为老干妈带来了可观利润，因为在欧美市场，这些辣酱可以卖到3-5美元，溢价能翻2倍左右，有效对冲了国内市场的成本压力。
上世纪90年代后，面对日元升值、国内市场萎缩等压力，日本的企业也是通过出海去缓解危机，比如萨莉亚（Saizeriya）、优衣库（UNIQLO）等，他们后来都成了全球性的企业。
当国内市场陷入同质化竞争的红海时，广阔的海外市场就有可能提供一片蓝海。
出海，是当下很多餐饮企业的一个必答题，也是救命题。
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