“超市一哥”永辉预亏收官，搞跨界学胖东来难“止血”？

2026年1月12日，永辉超市一份业绩预告将市场目光重新拉回到这家挣扎转型的老牌商超——预计2025年度归母净利润为负，这意味着其五年内累计净亏损已逼近百亿大关。

图源：公司官网

而就在业绩预亏公告发布之际，永辉超市披露推进“胖东来模式”门店进入调改深化阶段，同时与名创优品的战略协同合作已落地数月。

一边是持续失血的财务报表，一边是大刀阔斧的模式重构，这场“重资产商超+轻资产快消+区域标杆服务”的跨界实验，在2025年的商超闭店潮中显得格外刺眼。

当全国720家同行门店倒下时，永辉这场“抄作业”式的改革，究竟是续命良方，还是另一场代价高昂的豪赌？

PART 01

颓势难挽/永辉的收缩困局

2025年对于永辉而言，是改革与阵痛并存的一年，永辉推行地系列调整举措，在这一年交出了喜忧参半的答卷，而持续扩大的亏损，始终是绕不开的硬伤。

图源：公司公告

业绩层面，尽管永辉并未披露具体亏损金额，但结合2024年14.65亿元的净亏损和2025年上半年2.41亿元的亏损额，叠加全年闭店赔偿、门店调改、供应链重构等额外成本，全年亏损规模或进一步扩大。

营收端同样承压，2025年前三季度营收424.34亿元同比下滑22.21%，全年营收大概率延续双位数下滑，曾经的“超市一哥”早已不复往日荣光。

与此同时，资金链的紧张程度也未得到缓解，2025年半年报永辉资产负债率仍高达87.72%，2025年推出的近40亿元定增预案，成为支撑其门店调改与供应链改革的“救命钱”。

更直观的是经营数据的全面崩塌，2025年全年，永辉累计关闭250-350家亏损门店，门店总数从年初的超700家缩减至不足500家；同时，门店调改提速，至年底调改店已突破222家，占门店总数近50%。

永辉的闭店与调改，是传统商超模式在新时代下水土不服的缩影。

2025年上半年，全国网上零售额以8.5%的同比增速持续虹吸消费流量。同时，即时零售的便捷性与量贩零食店的极致性价比，进一步挤压了传统大卖场的生存空间，行业正经历一场深刻的集体失灵与价值重估。

永辉的激进收缩，是应对行业寒冬的被动防御，但短期内闭店产生的赔偿成本和营收下滑，也让本就亏损的业绩雪上加霜。

PART 02

模仿失灵/抄作业难抄内核

永辉的转型之路始于一场声势浩大的“朝圣之旅”。公司核心团队赴许昌研学后，“学习胖东来”被写入战略，部分门店开始试点提薪、缩短工时。

图源：公司官网

但这场学习显得仓促且割裂，胖东来的成功根植于其独特的区域文化、高福利“家文化”及创始人的个人号召力，这都难以被拥有十万余名员工、深陷业绩压力的上市公司简单复制。

市场很快发现，永辉的调改多流于表面：时薪微增但绩效压力未减，部分门店缩短营业时间却未配套服务深度与商品结构调整，消费者直言“除了关门早点，没什么不同”。

这映照出永辉十年转型的深层顽疾：战略始终追逐风口却未构建可持续模式。

从2015年“bravo精标店”、2017年“超级物种”对标盒马，到2021年转向“仓储店”模仿山姆，每一次战略转身都伴随巨额资本开支与组织震荡，却均未建立坚实的竞争壁垒。

持续的摇摆严重透支了公司。2025年三季度，其货币资金仅33.58亿元，但其流动负债高达248.87亿元，陷入“现金流紧绷-业务收缩”的恶性循环。

为破局，永辉在10月引入名创优品作为持股约2.5%的战略股东，意图在商品开发、供应链与流量上协同，这次“破圈”尝试，希望为卖场注入新活力。

但“联姻”的现实挑战巨大，持股比例决定了话语权有限，且两者商业模式基因迥异——名创优品是高效的自有品牌商，永辉是低毛利的渠道平台，供应链整合难度极高。

市场疑虑这是否仅为各取所需的“流量置换”——名创优品获取线下触点，永辉提振市场情绪。

但从市场反应来看，这场资本层面的牵手对解决永辉商品老化、盈利模式单一等核心问题帮助有限，尚未能扭转其线上亏损、年轻客群吸引乏力的现实。

PART 03

破局密钥/重构“人货场”底层逻辑

当行业进入“闭店淘汰赛”，单纯的模式复制无法解决根本问题，真正的破局关键，在于重构“人货场”的底层逻辑，找到重资产与高品质、高效率的平衡点。

2025年的商超行业，呈现出鲜明的“两极分化”：全国性扩张的巨头持续承压，而区域深耕的本土商超却逆势增长。

江阴吉麦隆、盐城雅家乐等区域品牌，聚焦县域市场，贴合本地消费习惯，通过直供本地农产品、增设特色场景等方式，赢得了稳定客流。

这给永辉的转型提供了重要启示：放弃全国扩张的规模执念，聚焦核心区域进行深耕，才是更现实的选择。

2025年永辉剥离非优势区域、聚焦核心城市的战略调整，正是向这一趋势靠拢，但后续还需摆脱“大而全”的惯性，针对不同城市推出“一店一策”的差异化调改方案，真正贴合本地消费需求。

另外，商品力的重构，是商超转型的核心竞争力。传统商超的“渠道为王”时代早已过去，“商品为王”成为新的行业共识。

胖东来的自建种植基地、山姆的全球采购与自有品牌研发，都是通过供应链重构建立商品壁垒。

2025年，永辉也在这方面发力，与福建供销集团合作建立600亩定向种植基地，推出“福系列”品牌，自建中央厨房实现熟食标准化生产，还在全国设置35个食安检测站，日均检测量超4000批次。

这些动作获得市场肯定，但需要长期投入，胖东来用28年打磨供应链，永辉想要在短期内完成赶超，显然不切实际，唯有坚持长期主义，才能逐步建立差异化的商品优势。

永辉这场转型最终成功与否，不在于复制了多少胖东来的服务细节，也不在于植入了多少名创优品的供应链逻辑，而在于是否真正找到适合自身的发展路径，是否解决了重资产商超在新时代的生存难题。

对于永辉而言，2026年将是更关键的一年，300家调改店的目标能否完成，自有品牌能否实现突破，业绩能否止亏回升，都将决定这场改革的最终走向。

而对于整个商超行业来说，永辉的探索无论成败，都将为传统商超的转型提供宝贵的经验。毕竟，零售的本质从未改变，只有真正尊重员工、敬畏消费者、打磨供应链，才能在行业变革中站稳脚跟。