不做“夹心饼干”，这些沟通法则要学会

勒夫在升职为高级项目经理后，遇到了一个意想不到的挑战。他继续向职能主管、产品开发主管吉娜汇报工作，同时还要向另一位项目负责人纳文汇报工作。纳文负责一个重要的新软件开发项目。这种双重汇报的结构本意是为了加快交付进度，但勒夫很快发现，他的两位上司之间几乎没有交流。他经常需要在两人之间传递信息，努力协调互相冲突的优先事项，并在不同的要求中寻找平衡。

像勒夫这样的情况不仅令人沮丧，而且还越来越常见。盖洛普的数据显示，超过72%的美国员工在矩阵型组织中工作，这种组织结构要求他们对两位及以上的上司汇报。跨职能和项目制工作的兴起，意味着员工除了正式的上司之外，还可能要向项目负责人、地区主管或客户合作伙伴汇报。

让一个老板满意已经很不容易了。如果再加上第二个老板，突然间，你就会被许多意想不到的协调工作影响。毫无疑问，同时向多位上司汇报并不容易。但是，适应不同的沟通风格、协商工作量、达成共识……正确处理这些挑战，将成为你现在和未来职业生涯中的竞争优势。

那么，当你夹在两位互不交流的老板之间时该怎么办？答案并不是把每封邮件都抄送给他们，也不是摊手说：“你俩自己解决吧！”以下方法可以帮助你争取老板们的支持、明确工作方向，同时保持工作要求的一致性。

发现老板们不沟通的信号

当你的两位老板同时安排你参加两个不同的会议时，他们显然没有提前沟通过。除此之外，还有一些更微妙的迹象表明他们之间没有沟通。这种迹象难以察觉，却往往会造成令人头疼的问题。例如，你是否发现自己每次开会都要解释（和重新解释）项目的基本情况？或者是，你是否发现，自己的职能经理仍将某个项目称为“X项目”，但其他项目合作者早就开始称其为“Y项目”了？

除此之外，你还要留意关于时间表和资源的信息。比如，一位老板随口说，下个季度你将与运营部的玛丽安娜一起工作，但你的另一位老板早就知道，玛丽安娜被调到了不同的部门。你可能还会注意到，每位领导对什么成果最重要的定义截然不同。

这些微小的脱节就像预警信号。越早发现它们，就越能避免让小误会演变成大问题。

提前预防冲突

与两位老板坦诚相待，承认工作中会发生分歧和沟通不足：这些不是“是否发生”的问题，而是“何时会发生”的问题。你可以用以下话术来向老板们传达观点：

“我很高兴能与你和戴维合作。我们能聊聊什么方法能最有效地共享信息吗？”

“我了解到，当我们有意识地进行沟通时，矩阵结构的效果最好。既然我要同时向两个团队汇报工作，当出现互相冲突的优先事项时，我们应该用什么方式来处理？”

“当我收到不同的指示时，你是希望我先跟你进行一对一的确认，还是建议我马上进行三方会议？”

有些领导者可能会反驳你，说：“我们会想办法解决的”或“这不是问题”。这时，你可以用一个具体的例子来表达想法：“下个月，我们要完成X和Y两项任务。你想如何分配资源？”用例子来表明你正在思考如何安排时间，让每个人都觉得合适。

提高决策过程的透明度

不要简单地希望你的老板们之间会自动同步信息。创建一份优先事项文档，与两位老板共享，并注明哪位老板决定了什么事项，以及他/她是何时决定的。在与每位老板进行一对一汇报时，你们可以一起查看这份文档，让老板及时更正或补充内容。这样，你就可以让每位领导都了解情况，并解决任何冲突。

此外，当某位老板向你下达了紧急任务时，你可以平静地参照这份清单说：“看一下我当前的优先事项清单，我计划明天向维基提交审计报告，周四向你提交供应商审查报告。为了给这项新的紧急任务腾出空间，我应该推迟其中的哪一项工作呢？”

成为桥梁

有时，你需要把所有人都召集到同一个会议室内（即使是线上会议室）。虽然你的老板可能会抵触“又要开会”，但你可以说，这是消除互相传话，节省沟通时间的会议。每月或每季度进行一次这样的沟通，就能在问题出现之前将其扼杀在摇篮里。当出现紧迫的沟通任务时，你需要带头安排一次临时会议。例如，“与其让我当传话筒，不如我们三人一起打个电话，把问题解决掉。我会在每个人的日程表上挤出30分钟空当。”

在这些会议上，提出具体方案供上司们选择：“如果我们推迟拓展捐助者的活动，就可以专注于申请现有的拨款。但如果现在优先进行拓展捐助者的活动，那我们就需要延长申请拨款的期限。以下是两种选择对我们筹款目标的影响……”

明确损失

你的老板们可能意识不到，他们之间缺乏沟通对你或其他同事会造成多大的影响。你有责任强调这种影响——不是向他们抱怨，而是向他们证明，为什么更好的沟通协调很重要。提出建设性的看法，以解决方案为重点，并尽可能将沟通障碍与他们关注的指标联系起来。

比如，沟通不够会造成延迟发布成果、重复劳动、错失良机或团队倦怠。“我们上周花了五个小时重做工作，因为我们对每个部门的要求都有不同的理解。如果我们能事先达成共识，就能节省大量时间和资源。”人类对避免损失有很强的动力，这也是为什么表明潜在损失往往能促使上司们做出改变。

虽然，同时向上管理多个互相之间不沟通的老板是个挑战，但这也是你可以掌握的能力，而且这种能力将在你职业发展中持续发挥作用。

梅洛迪·怀尔丁（Melody Wilding）| 文

梅洛迪·怀尔丁是执业临床社会工作者（LMSW），也是一位高管教练、人类行为学教授。她是《向上管理：如何从主管那里获得你需要的东西》（Managing Up: How to Get What You Need from the People in Charge）一书的作者。

张雨箫 | 编校

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