构建内部审计胜任力模型人才培养的实践路径

A集团是一家上海证券交易所主板上市的大型企业，涉及矿山、冶炼、压延加工、工具制造等行业领域，子公司广泛分布于全球多地。为满足集团内部审计定位和战略规划要求，审计部需要熟知集团战略管理、绩效管理、预算管理等各大管理体系，要深入了解“研、采、产、销”内部管理流程，掌握数字化系统应用，同时还应具备国际风险防范能力。然而，审计部当前面临人员综合能力欠缺、人才结构失衡等问题，制约了内部审计职能履行和价值创造。

（一）内部审计人才无法满足需求

A集团内部审计人才面临能力短板和结构失衡双重制约，无法满足“强内控、健管理、防风险、促发展”的内部审计需求。一方面，内部审计人员综合素质直接影响审计战略谋划和顶层设计。有的内部审计人员站位不高，无法从集团管理视角和战略视角审视问题；缺少系统性思维，影响系统性风险的研判和预警能力；缺少统筹协调能力，制约审计的长远规划和项目管理的有效性；缺少创新性思维，审计人员容易陷入固有模式，出现“就法规审制度，就流程审执行”的情况，难以提高审计质效；缺少国际化素养，影响国际项目审计实施。另一方面，内部审计人才结构失衡，影响审计效能发挥。整体来看，内部审计人才的专业类型较为单一，影响重大政策执行、发展规划、战略决策以及新型管理体系等领域的审计效果，甚至导致审计盲区的出现；人才配置与审计任务不匹配，会对审计实施的效率与审计质量造成影响；人才梯队建设缺位，造成中坚力量薄弱、后备力量不足，无法满足审计中长期规划需求。

（二）审计手段和经验有限

A集团业务板块包括钨钼、稀土、新能源、房地产以及基金管理等，子公司分布于全球多地，综合性较强、形态复杂。A集团的审计工作以现场审计和人工检查为主，审计部缺少信息化和数字化审计手段，远程审计以及跨境审计经验有限，未能充分利用业务数据开展过程监督和敏捷审计，无法在事前事中及时发现业务异常，也无法利用数据的采集、传输、存储、应用及时提示风险。

为解决审计力量存在的不足，A集团通过构建“四维五级”内部审计胜任力模型，开展审计人员胜任力评估，并绘制“九宫格”内部审计人才地图。

（一）构建“四维五级”内部审计胜任力模型

胜任力模型“四维”包括思维能力、岗位通用技能、必备知识、岗位专业技能（见图1）。其中，思维能力包括战略思维、思维转换、系统思维；岗位通用技能包括统筹规划、项目管理、国际化素养、有效沟通、专业赋能、上市公司治理；必备知识包括行业知识、专业知识；岗位专业技能包括制度建设、内控评价、审计实施、风险识别、数据分析、数智化审计。“五级”即模型按照“基础、受过训练、有经验、高级、专家级”五级分别制定思维能力、岗位通用技能、必备知识、岗位专业技能四个维度评价标准，形成《内审人员胜任力评价标准》（见表1）。

（二）开展胜任力评估

审计部根据《内审人员胜任力评价标准》，通过访谈、调查了解、实地观察、调阅佐证资料等多种方式，对内部审计人员开展胜任力评估。评估过程对人员岗位知识与技能、能力素质、行为规范等进行全方位的定位和分析，并据此构建内部审计人员画像，以评价每名内部审计人员所擅长的领域、具备的知识和能力、存在的问题和短板，并给出能力发展、岗位调整以及学习、培训等方面的建议。

（三）绘制“九宫格”内部审计人才地图

审计部将胜任力评估与年度考核绩效两个维度结合，绘制“九宫格”人才地图（见图2），将人才分类为明星人才、核心人才、骨干人才、关注人才、待优化人员。其中，明星人才是业绩及能力均处于高水平的审计人员；核心人才是绩效及能力其中一项高水平而另一项中等水平的审计人才；骨干人才是绩效及能力均处于中等水平；关注人才的绩效或能力其中一项处于中高水平而另一项处于低水平；绩效和能力都较差的认定为待优化人员。据此所绘制的人才地图将作为内部审计人员职级晋升、岗位调整、薪酬调整、绩效辅导和人才培养的重要依据。

根据A集团内部审计发展规划，集团内部审计重心由“监督导向型”逐步转向“服务导向型”，除合法合规开展内部审计监督外，还要进一步推进效能审计和风险管理审计，并加大咨询服务力度。为落实集团内部审计发展规划，审计部实施四项举措：一是建立人才分层培养机制，全面提高人员综合素质；二是采用“专职审计+特约审计”模式，解决人才结构单一和知识结构不合理问题；三是通过“项目经理制”与导师“传帮带”相结合，培养人员的决策、项目管理、沟通技巧和团队协作能力；四是通过“绩效考核”提高审计动能，提升人员表现，不断增强主动性。

（一）人才分层培养，加强能力建设

内部审计人员管理知识体系水平的提升，是一项长期而系统的工程。审计部参考胜任力评估以及“九宫格”人才地图，将内部审计人才分为三个梯队（见图3），制订分层培养计划，补短板强弱项。其中，“明星人才”和“核心人才”列入第一梯队，“骨干人才”为第二梯队，“关注人才”为第三梯队。A集团对分层培养体系进行动态管理，形成“能进能出、能上能下、能左能右”的梯队人才动态管理机制。比如，具备领导潜力的第一梯队和第二梯队审计人才，可作为管理梯队后备人才培养，参与A集团的领导力提升培养课程。

内部审计人员需要提高鉴证与洞察能力，不仅要学会“治已病”，还要学会“防未病”，加强事前研判和事中洞察能力建设，提高风险防范能力。针对第一梯队人才，应重点培养战略管理知识、国际先进制造管理以及全面风险管控体系知识，提升风险管控能力，把管理理论学深学实，做到行稳致远。同时，为提升国际化管理水平，满足境外资产审计需求，还应积极参与集团国际化人才培养，提高外语应用能力，了解境外投资管理、资金管理、税务法律法规以及企业风险管控等知识，培养具有全球视野的国际化内部审计人才队伍。针对第二梯队人才，除了组织全面预算管理知识体系、人力资源绩效管理、产品研发经营体系等管理知识培训外，还应有针对性地组织其深入权属公司学习业务管理流程和管理方法，了解子公司的业务管理模式和管控要点，拓宽审计视野和解决问题的思路，为审计咨询服务赋能，促使其提出高质量的解决方案，成为业务部门和职能部门的高级顾问。针对第三梯队人才，应主要参与专业知识、审计技能应用、项目管理、行业知识以及企业文化等知识学习。

（二）“专职审计+特约审计”，增强审计力量

为了解决人才类型单一、知识结构不合理等问题，审计部除了加强内部审计专职人才队伍建设，还组建了特约审计员队伍。人员从集团及权属公司业务骨干中选拔，来源包括采购、销售、法务、人力资源、企业管理、工程管理等部门，要求熟悉法律法规以及集团规章制度，专业领域表现突出，并且具备较强的独立分析、沟通协调及语言文字表达能力。此外，还通过特约审计员管理机制，明确特约审计员任职资格、选聘办法、管理流程、绩效考核以及福利待遇等。特约审计员的参与，一方面为内部审计注入专业力量，提供专业技术支持，保质保量完成审计工作；另一方面，特约审计员在专业领域的经验可为被审计单位提供有价值的建议，有助于获得其支持。

（三）实施“项目经理制”，提高人才综合素质

审计项目负责人既需要带领团队又需要协调各方，确保项目按时、按预算、按质量交付，还要协调团队、管理风险，其角色兼具挑战性与成长性。为提高内部审计人员综合素质及项目实施能力，A集团审计部推行内部审计项目经理制，结合审计项目性质和胜任力评估结果择优任命项目经理。项目经理对内部审计项目负责，向审计部总经理汇报，并组织团队开展全流程审计，包括审前培训、访谈调研、方案优化、现场实施、报告编制以及成果复盘。通过压力传导与活力激发，有效培养内部审计人员的决策能力、项目管理能力、沟通技巧和团队协作能力，促进团队专业素养与管理能力持续提升。

在项目经理制实施过程中，同步加强“导师制”培养机制，即同一类审计项目，由经验丰富的项目经理带领和指导拟接班的项目经理开展工作，通过“审中训”发挥导师“传帮带”作用。拟接班的项目经理能独立完成项目工作后，才安排导师担任其他类型项目经理。“导师制”下的审计部项目经理实现轮岗制，通过多元化项目历练，呈阶梯式成长。

（四）开展绩效考核，激发审计动能

A集团审计部持续优化绩效管理体系，将考核结果与人员薪酬及职业晋升挂钩，以激发内部审计人员的工作积极性和项目工作动力。同时在绩效考核过程中注意识别人员的绩效改进机会，对绩效考核结果不理想的人员开展个性化辅导，以提升员工个人绩效表现。在有效的激励措施下，审计团队主动性不断增强、人员契合度不断提高，审计项目的开展逐步向“高、广、深、厚”转变，审计质效显著提升。

文章摘自《中国内部审计》杂志2025年第8期

作者：张济柳

单位：厦门钨业股份有限公司

编辑：孙哲

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