广东
作者 | 八个橙 来源 |互联网品牌官
“娃哈哈”三个字，从核心投资公司的名称里消失了。
近日，杭州娃哈哈宏振投资有限公司，正式更名为杭州宏振投资有限公司。
看似只是前缀的删减，实则是宗馥莉主导的“去娃哈哈化”运动，抛出的最明确、也最决绝的信号。
图源：微博
在此之前，宗馥莉的卸任潮早已拉开序幕。她接连交出杭州娃哈哈食品有限公司的法人、董事、总经理等职务，一步步抽离娃哈哈核心管理层。
另一边，她的动作却在宏胜集团不断加码——2025年12月26日，宏胜集团法定代表人由郑群娣变更为宗馥莉，她同时出任董事、经理，高管层里彻底没了郑群娣的名字。
高管变动的名单里，还有一个关键人物的离场。曾随宗馥莉进入宏胜集团、历任宏胜董事长、娃哈哈多家子公司法定代表人的祝丽丹，也在2025年10月正式离职。
频繁的工商变更、核心人员的进出，背后是企业内部的暗流涌动。
在杭州，与娃哈哈相关的劳动纠纷几乎周周开庭，仲裁和诉讼成了常态。
有知情人士透露，部分纠纷源于2018年的股份回购协议，退休及离职员工以“强行回购”为由提起诉讼，尽管娃哈哈法务拿出了协议、录像等凭证，但争议仍在持续。
如果说单家公司的更名和人事调整还能解读为常规优化，十余家原娃哈哈关联公司的集体更名，就彻底坐实了“去娃哈哈化”的决心。
杭州娃哈哈宏振生物科技有限公司变身为杭州宏胜恒泽生物科技有限公司，白山娃哈哈饮料有限公司成了白山宏胜饮料有限公司，西双版纳、贵阳、重庆等地的娃哈哈系公司，都陆续换上了“宏胜”前缀的新名字。
图源：天眼查
一连串动作指向一个清晰的结论：宗馥莉不想再围着“娃哈哈”转。
在父辈搭建的商业框架里，宗馥莉似乎早已失去了博弈的耐心。
她要的不是对娃哈哈的改造，而是一套完全由自己掌控的独立体系。宏胜集团，就是她构建这个体系的核心载体。
宏胜与娃哈哈的关系，曾是“相辅相成”的共生状态。作为娃哈哈的主要代工和原料供应体系，宏胜掌握着生产端的核心资源，而娃哈哈则拥有品牌和渠道优势。
但这种共生背后，是“有壳无魂”的尴尬——宏胜有工厂和渠道，却不拥有“娃哈哈”商标；娃哈哈有品牌，却依赖宏胜的生产能力。
随着股权争议的浮现，“娃哈哈”商标的使用需要全体股东一致同意，这成了宗馥莉前行的最大掣肘。
摆脱掣肘的第一步，就是打造自己的品牌版图。两枚“娃小宗”商标的成功注册，覆盖了社会服务、医疗园艺等多个分类；“凯壹 KELLYONE”商标也顺利获批，锁定方便食品品类。
宗馥莉的野心显而易见。她曾为“娃小宗”设定2026年销售额300亿元的目标，这个数字相当于娃哈哈巅峰期的四成——2013年，娃哈哈创下783亿元的营收纪录，至今仍是饮料行业未被超越的高峰。
要知道，“娃小宗”首款产品上市首月销量仅50万瓶，铺货率不足8%，这样的目标堪称激进。
但野心之下，是难以跨越的现实鸿沟。最大的问题只有一个：消费者为什么要重新选择你？
“娃哈哈”这三个字，早已不是简单的品牌符号，而是一代中国人的集体记忆。
情感联结，是娃哈哈最坚固的护城河。当消费者拿起一瓶娃哈哈，买的不只是饮料，还有童年的怀旧和对老品牌的信任。
更致命的是，在一系列“去娃哈哈化”的切割动作中，新品牌还背负了“背叛”的原罪。
经销商的态度就是最好的证明——大部分的娃哈哈经销商拒绝代理“娃小宗”，他们跟着宗庆后打拼多年，忠诚的是“娃哈哈”这个品牌，而非某个个人。
实际上，娃哈哈真正的护城河，从来不止于工厂和渠道，而是多年积累的“共识”——消费者对品牌的信任、经销商对体系的认同、员工对企业的归属感。
这种共识的建立，花了宗庆后38年的时间。而宗馥莉选择用最快捷的方式切割这一切，必然要承受相应的代价。
如今的宗馥莉，站在一个两难的路口。一边是父辈留下的700亿营收基业，2024年娃哈哈营收重回700亿区间，较前一年暴增200亿元，证明这个老品牌仍有生命力；另一边是自己倾力打造的新品牌，面临着市场冷淡、渠道抵制、情感缺失的多重困境。
企业传承的核心，从来不是“守”或“弃”的二选一，而是如何在继承中创新。
宗馥莉的勇气值得肯定，毕竟在固化的体系中走出自己的路，需要极大的决心。
但真正的品牌独立，不是去掉一个前缀那么简单，而是需要建立新的共识——让消费者认可新品牌的价值，让经销商信任新体系的未来，让员工认同新企业的文化。
这些，都需要时间。
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