2025年报预警：永辉超市模仿胖东来，20个月越学越亏的原因何在？

如果你管理过上千家门店，上千人团队的企业，你就会知道企业靠模仿是学不来伟大的，甚至你学特劳特、MBA、OKR之类的也通常解决不了公司的组织和流程问题，说到底，从我的经验来看，核心在于：

首先，一种企业文化创造一种管理模式，并基于此产生商业模式，但很多时候，企业都是逆时针操作，把别人的结果当自己的方法，同样的人、同样的事、同样的业务，非要换种路径去折腾，唯一的结果是学了但用不到位，一知半解下，学来的东西弊端放大，优势抑制。

其次，你可以学胖东来，可以学华为、也可以沉迷于自己的狼性文化，但你必须要看大势，崔培军、胖东来的成功是把营销成本变成了员工福利，同时顺应了更高的政策方向，因此其产生了业绩共振，本质上他们的行业里，每年1个亿不发给员工，也要用作广宣！

但很多人去学，只看到了成本，其次看到了所谓的流程，但在所谓的发钱、清晰方面却又美其名曰做了自己的改良，在我看来这不如不学，因为从管理学看，你用透一种都有用，没用的是你每样都弄点，自己又不懂！加上，大公司和小公司，大家的决策层和执行层的优缺点差异性太大，因此抄别人基本都是失败的，唯一能成功的捷径就是纯粹的坚持自己的强项。

最后，企业最大的成本其实不是工资，很少听见溢价公司工资发垮的，在我看来企业最大的成本是兜兜转转的沉没成本。还有就是朝令夕改，公司制度恨不得1个月一改，所有成本恨不得都算员工的经营习惯。这种问题，我们称为企业基因，一旦有这两种特点的，基本上要么吃市场红利，要么被市场淘汰，走不远的，这是企业经营者自己的性格和能力问题，除非“身后有人”。

我说这么多，其实就是想说，不要去学别人，相信你的优秀员工，相信市场的定价逻辑，先找到自己的路，你自己的路都走不好、想不通，就要走别人的路，你怎么能走好，除非你就充分放权，让能做的去做，少管，少一竿子插手到底，可又有几个老板敢这样？

回到胖东来和永辉的故事！

在实体零售转型的浪潮中，胖东来的“人文零售”模式，一直被称为行业标杆，但很少有老板相信如果你卖货都卖不好，就不要尝试卖文化，因为文化更难、格局更大、其需要进行非正面的各种消费者教育，通常的企业是没有这个文化能力的！

因此，我们看到，永辉超市自2024年起启动效仿之路，然而历时20个月，亏损态势仍未扭转，中间还和胖东来有过因为减持问题导致的”短期交恶“，而且其只是部分门店由胖东来团队接手管理，打造样本，其余大部分超市都是自营，而胖东来直接管理的，业绩据说都还可以！（PS:永辉搞模式其实算很积极的，前面还有个打工皇帝唐骏，他在时，永辉的营收也不错）

从经营数据看，财报显示，2025年前三季度永辉归母净利润亏损7.1亿元，其中上半年净亏2.41亿元，第三季度亏损扩大至4.69亿元，营收同比下滑20.73%。

尽管天津等试点门店调改后，取得了单店年销4亿元的亮眼成绩，3R商品占畅销榜45%，线上客群占比显著提升，但局部成功难以覆盖整体颓势。

截至2025年三季度，永辉资产负债率仍高达88.9%，近20个月累计投入调改资金超55亿元，却未能改变毛利率从21.58%下滑至20.80%的现实。这种“局部盈利、整体亏损”的格局，只能说明其内部改革阻力不小，速度推进缓慢，有案例却不能复制的问题突出（也可能是案例具有特殊性）!

其实，胖东来模式的核心并非表面的“宽通道、多服务”，而是“员工赋能-优质服务-顾客忠诚-高效周转”的价值闭环，这句话听起来也很MBA，简单说：相信文化！让顾客和员工都相信，某种程度上就是营销学的顶峰：宗教模式！胖东来目前还没那么高，但已经处于IP自驱的阶段！

其底层逻辑可概括为三大支柱：

一是人本管理，基层员工月薪近万元，利润95%用于员工分配，员工流失率仅2.01%，形成主动服务的内生动力！

二是极致效率，其库存周转天数压缩至25天，生鲜损耗率仅0.8%，远低于行业3.5%的平均水平！

三是区域深耕，30年聚焦三四线城市，蜂窝式布局实现区域市场占有率超60%，单店效能最大化。这套模式的本质是长期主义下的信任构建，而非可快速复制的运营模板。

说白了，胖东来是做运营指标的，不是做资本故事的模型，所以其可以做一家成一家，背后实际上肯定有个核心开店和运营团队，他的模式就像一个“练气3000年的修士”，而永辉这类的都是希望尽快达到“元婴”，大家路径就不一样！

这就导致永辉的效仿永远是陷入“形似神离”的区间。在员工激励上，其店长最高月薪仅2.2万元，普通员工月休仅4天，非调改门店薪酬低于行业平均，所谓“分红激励”仅覆盖少数试点门店，无法形成全员认同的文化氛围。

而在供应链层面，胖东来依托30年积累的本地供应商资源，实现的是本地最优！而永辉全国700家门店的大盘子导致跨区域直采物流成本高企，供应商流失问题突出，部分门店甚至出现生鲜断档现象。

此外，资本需要单店模型，更需要终端布局，在扩张节奏上，胖东来30年仅开40家店，而永辉计划2年完成300家调改店，仓促扩张导致新店依赖总部输血，老店光改造断收引发的资产减值损失就超2亿元。这种前后缺乏统一的蒙眼狂奔，让永辉的转型沦为“穿西装戴草帽”的表面工程！

归根到底，我个人认为商界“越学越亏”的本质，是误将“结果”当作“方法”，完全忽视模式背后的资源禀赋与文化基因，就是我前面说的倒过来执行，又没这个团队。

这个逻辑用在超商行业，我们就能看到各种错配！一方面，消费需求已从“性价比”转向“质价比”，另一方面，多数超商仍停留在“规模扩张”的惯性思维中！供应链低效、组织僵化、信任缺失的问题突出。

这个问题叠加目前挖根的社区团购冲击、新兴业态分流，行业陷入“不转型等死、乱转型找死”的困境。2025年数据显示，除永辉外，中百集团、步步高等同业调改企业均处于亏损状态，这就印证了转型的普遍性难题，简单来说：趋势不需要大的了，居民购物效率和途径已经不是过去了！

但如果你要问，还有什么方法，我个人的回答还是和前面一样，先找自己的路！先构建适配自身禀赋的价值体系，除了老生常谈的深耕供应链能力，聚焦高频刚需品类，自有品牌建设提升差异化竞争力之类，核心是得给自己定下策略，当下是做超大超商，还是下沉后去和河马、小象、京东PK社区！

然后，是想明白继续砸钱在员工福利，还是继续砸钱在装修和开店数量！

如果我们回归零售业的本质，我相信每个祖师爷都在和你说要以长期主义构建信任，尤其是积累用户信任，但什么是用户信任?你敢说我们超市所有生鲜没有农药，所有食品没有美国和欧盟标准下不准使用的添加剂、所有肉类和鸡蛋不含抗生素和激素！我觉得就一个食品问题，就能获得绝大部分用户的信任，可为什么都视而不见做不到呢？

永辉的困境警示行业，“复制粘贴”是没用的，企业要基于自身资源的系统重构！胖东来的价值不在于提供了可复制的模板，而在于证明了“尊重人与坚守品质”的商业逻辑。现在物质已及丰富了，规模其次质量第一，在经济结构里都写明白了！