华致酒行BC一体化：一场以用户为中心的渠道生态再造｜AIIC2025

• 在酒类渠道变革的必然趋势下，BC一体化创新营销模式重新定义了厂、商、消费者三者的关系。

• 通过“运营帮扶+中台支持+市场赋能”的三位一体体系，将厂家与商家角色转变为“赋能者”。华致酒行BC一体化创新营销模式的核心在于“去中间化”与“场景赋能”。

文｜何芙蓉

在行业迈入存量竞争的当下，一场从“渠道为王”到“用户主权”的深刻变革正在发生。

在2025年的AIIC酒业创新与投资大会现场，华致酒行连锁管理股份有限公司助理总裁曹雪的分享引发行业深思。

面对酒类渠道“压货、库存大、动销慢、挣钱少”的普遍困境，她为行业带来了一套已被验证的渠道革新方法论——BC一体化创新营销模式。

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BC一体化

从渠道压货到场景变现的价值重塑

传统酒业渠道长期陷入“厂家压货-经销商库存-缓慢动销”的恶性循环。

曹雪在演讲中直言：“所有的酒商面临的困局就是压货、库存大、动销慢、挣钱少。”这些痛点背后，是渠道层级冗余、消费触达低效、资金周转缓慢的系统性问题。

华致酒行的破局之道，始于2023年公司提出的BC一体化战略。

曹雪带领团队进行了长达两年的场景打磨，她表示：“我们真正的打磨场景就在我们日常的品推会现场，和b端、c端充分地去接触。”这种深度融合并非简单打通系统，而是重构了酒类产品的流通逻辑。

其模式核心在于“去中间化”与“场景赋能”。

传统品鉴会往往沦为“吃喝会”，转化率低且成本高昂。BC一体化则通过定制化服务设计，创造沉浸式体验场景，“让消费者在沉浸式体验现场自发地想要去买单”。

但BC一体化的转变直接解决了动销难题。曹雪表示，2023年，她牵头执行华致战略项目“荷花金蕊天荷BC一体化”并在两年内成功突破单品销量130万坛，销售破10亿。有效开拓了蓝海赛道版图，成就了行业坛装酒的领先地位。

更值得关注的是其盈利模式的创新。

曹雪强调：“我们真正实现的是以一场活动一晚上帮助客户实现盈利。”她列举了多个典型案例：如广东一客户通过一场开业活动销售破万坛，销售额突破千万，当晚便实现盈利。华致通过一场活动帮助经销商实现盈利已成为常态。

这种“活动即变现”的能力，真正改变了酒类经销商“年度分润”的传统节奏。

顺势而为

可复制的行业范本？

华致酒行的BC一体化模式探索已然跑通，其真正价值具备可复制性与适应性。

在成功打造荷花金蕊天荷单品后，迅速将同一模式迁移至兼香赛道，赋能玉泉名旦系列。曹雪坦言：“同样的团队，同样的模式，我们又启动了兼香赛道。”

关于玉泉名旦系列，曹雪介绍道：“这一系列的初心，源于1999年首推的‘玉泉酒·四大名旦’。二十余年风雨沉淀，‘四大名旦’以过硬品质和文化内涵收藏价值节节攀升，而今年全新推出的名旦新品，更是在传承中实现突破。”

据悉，玉泉名旦新品不仅完整保留兼香型包白酒的传统酿造技艺的精髓，更在酒体设计上精益求精，将酱香与浓香的风格特点完美融合，做到浑然天成，并在华致酒行BC一体化模式赋能下一经上市便收获经销商与消费者的双重好评。

华致酒行对玉泉名旦的赋能模式也进一步升级，曹雪表示：“我们采取的是运营商的模式，是一城一商，一商两会。”具体而言，“帮助运营商只做两件精细化运营的事情：一是开一场招商会，二是开一场大型的品推会。”降低运营商合作门槛，推动有效转化，同时也是渠道运营走向精细化的直接体现。

华致酒行通过“城市运营商”体系，正在构建一个去中心化的分销网络。

模式的持续升级能力同样关键。面对行业变局，曹雪表示，“团队以消费者为中心，深耕用户，下单率从传统的20%-30%提升至65%-75%。”这种在逆境中的优化迭代，展现了华致酒行BC一体化系统的韧性与适应性。

无疑，在酒类渠道变革的必然趋势下，这一模式重新定义了厂、商、消费者三者的关系。通过“运营帮扶+中台支持+市场赋能”的三位一体体系，将厂家与商家角色转变为“赋能者”。这种深度协同正在创造新的渠道粘性。

这对于行业如何缩短价值传递链条、增强消费场景体验、重构厂商合作模式，在存量市场中创造增量，同样提供了借鉴。