一个家居巨头，开始关店

传统零售，如何转型

宜家中国正式发布门店布局调整公告。

近日，宜家中国宣布自2月2日起关闭上海宝山、广州番禺、天津中北、南通、徐州、宁波及哈尔滨等七家线下商场。

这一举措迅速引发业界震动，不仅因其涉及城市之广、门店数量之多，更因其标志着这家全球家居巨头在中国市场战略的重大转向。曾几何时，宜家凭借标志性的蓝黄大店、沉浸式动线与“民主设计”理念，成为中国中产家庭理想生活的象征。

然而，在消费降级、地产下行与本土品牌崛起的三重夹击下，其传统重资产模式难以为继。此次关店并非退出信号，而是战略聚焦——通过收缩低效网点、强化线上渠道、优化核心门店，构建更敏捷、更数字化、更具成本效益的全渠道体系。

在全球零售业加速重构的背景下，宜家中国的“瘦身”之举，既是对外部环境的务实回应，也是对自身商业模式的深度反思。

从“重资产扩张”转向“轻量化运营”

宜家中国，开始关店。

近日，宜家中国发布关于调整门店布局的说明说明，并指出在对现有顾客触点进行全面审视和评估之后，宜家中国决定自2026年2月2日起停止运营包括宜家上海宝山商场、宜家广州番禺商场、宜家天津中北商场、宜家南通商场、宜家徐州商场、宜家宁波商场和宜家哈尔滨商场在内的七个线下触点。当地顾客仍可通过所在城市（例如上海、广州、天津）的其他宜家商场或宜家官网、宜家APP、宜家微信可购物小程序、天猫旗舰店及京东旗舰店等全渠道继续体验宜家产品和服务。

宜家中国此次关闭七家门店的决策，未必是临时起意，而是其在中国市场经历近三十年发展后，对商业模式进行的一次系统性再校准。

进入中国以来，宜家始终奉行“大型独立商场+郊区选址+完整生活场景体验”的标准化扩张路径。这种模式在2000年代至2010年代中期成效显著：彼时中国城镇化率快速提升，大量新中产家庭亟需一站式家居解决方案，而宜家提供的不仅是产品，更是一种可触摸、可模仿的生活方式。消费者愿意驱车数十公里，花上半天时间在商场内漫步、用餐、购物，甚至将其视为周末休闲目的地。这种“目的地消费”模式支撑了宜家在中国的高速扩张，巅峰时期门店数量一度接近30家。

然而，近年来宏观环境发生根本性变化。首先，房地产市场进入深度调整期。新房交付减少直接削弱了整屋家具采购需求，消费者更多转向局部焕新或小件添置。其次，消费行为日益碎片化与理性化。年轻一代更注重性价比、交付效率与空间适配性，不再愿意为“体验感”付出高昂的时间与交通成本。再次，运营成本持续攀升。一个标准宜家商场占地面积通常在3万至5万平方米，建设投入高达3亿至5亿元人民币，年租金、人力、能源支出亦十分可观。而被关闭的七家门店中，多数位于城市远郊或非核心商圈——如哈尔滨商场地处松北新区，周边人口密度低；南通、徐州等门店则长期面临客流不足、坪效低下问题。据内部人士透露，部分门店日均客流量已跌破800人次，远低于维持基本运营所需的1500人次阈值。

在此背景下，宜家全球母公司英格卡集团（Ingka Group）自2020年起便启动“未来+”（Future+）战略，明确提出优化全球门店网络，推动从“大而全”向“小而精”转型。该战略强调三大方向：一是关闭低效大型商场，二是发展小型城市店与提货点，三是加速数字化与线上履约能力建设。中国市场的调整正是这一全球蓝图的本地化落地。值得注意的是，宜家并未全面撤退，而是采取“有保有压”策略：保留北京四元桥、上海徐汇、深圳罗湖、成都成华等高流量、高转化的核心旗舰店，同时关闭边缘门店，形成“核心辐射+线上覆盖”的新网络结构。

此外，轻量化运营还体现在供应链与库存管理的深层变革。过去，宜家依赖集中式仓储体系，商品从亚洲或欧洲工厂统一发往大型商场，周转周期长达数周。如今，其正试点“区域前置仓+本地配送”模式，结合线上订单数据动态调配库存，实现小件商品“当日达”、大件“次日达”。例如，在广州，宜家已与本地物流服务商合作设立小型分拣中心，服务番禺关闭后的线上订单履约。这种转变不仅降低仓储成本，也更契合中国消费者对即时满足的期待。

可以说，宜家中国的战略收缩，不是简单的关店止损，而是一场从资产驱动向用户价值驱动的系统性重构。它标志着外资零售品牌在中国市场从“规模优先”转向“效率优先”的新阶段。这场转型能否成功，将决定其在未来五年能否守住市场份额，甚至重新夺回增长动能。

全渠道融合成为家居零售新战场

在物理门店收缩的同时，宜家中国正以前所未有的力度推进全渠道融合战略，试图构建一个“无处不在、无缝衔接”的消费生态。

这一转型的核心逻辑在于：当单一物理空间无法承载全部用户需求时，品牌必须通过多元触点实现全域覆盖。目前，宜家已形成“官网+APP+微信小程序+天猫旗舰店+京东旗舰店+城市店+提货点”的立体化渠道矩阵。消费者无论身处一线城市还是三四线县城，均可通过手机浏览产品、下单支付、预约配送，甚至参与线上设计咨询服务。这种“线上种草、线下体验、即时履约”的混合模式，正在重塑家居零售的竞争规则。

尤其值得关注的是，宜家对第三方电商平台的倚重显著增强。2024年“双11”期间，宜家天猫旗舰店销售额同比增长37%，其中收纳系列、厨房小工具、LED灯具等小件商品贡献超六成营收。这反映出其产品策略的悄然转变——从过去以沙发、床、衣柜等大件为主，转向高频、低价、易运输的“快消型家居品”。这类商品更适合线上销售，且能有效提升用户活跃度与复购率。同时，通过入驻京东，宜家接入了后者覆盖全国的物流网络，实现北上广深等20城“半日达”，极大提升了履约效率与用户体验。这种借力本土平台的做法，显示出宜家在数字化转型上的务实态度：不再执着于完全自营闭环，而是开放合作，融入中国成熟的电商生态。

与此同时，宜家并未放弃线下体验的独特价值。其保留的核心商场正被重新定位为“生活方式实验室”与“社区枢纽”。例如，上海徐汇商场在2025年完成改造后，不仅保留经典样板间，还增设了“智能家居体验区”（展示与小米、华为生态联动的智能照明与安防系统）、“可持续生活角”（推广二手家具回收与租赁服务）以及“亲子共创工坊”（定期举办儿童木工课）。这些增值服务不仅延长顾客停留时间，也强化品牌在环保、科技与家庭关怀领域的形象。此外，宜家还在北京、上海、广州、西安等城市试点面积更小（约2000–5000平方米）的“城市店”，选址于地铁上盖或核心商圈购物中心内，主打小户型解决方案、即时提货与设计咨询。这类门店投资仅为传统商场的1/5，回本周期缩短至18个月以内，能更灵活地响应区域市场需求。

对比本土竞争对手，宜家的渠道策略既有优势也有短板。红星美凯龙、居然之家等传统卖场正加速“卖场变mall”，引入餐饮、影院、健身等业态，打造家居生活综合体；林氏家居、源氏木语等互联网原生品牌则依托抖音、小红书等内容平台实现爆发式增长，通过短视频种草、直播带货快速触达年轻群体。相比之下，宜家的品牌认知度、产品设计与全球供应链仍是强项，但在本地化营销、社交裂变、KOL合作等方面仍显保守。其APP虽功能稳定，但缺乏社交属性、个性化推荐与社区互动，难以与淘宝、拼多多等超级App抗衡。因此，全渠道融合不仅是技术整合问题，更是组织文化与用户思维的深层转型——宜家需要从“产品导向”真正转向“用户导向”，从“单向输出”转向“双向共创”。

未来，渠道竞争的关键将不再是“有没有店”，而是“能不能在用户需要的那一刻精准出现”。宜家若能打通线上线下数据孤岛，实现会员体系、库存、服务、营销的一体化运营，就有望在碎片化时代重建高效连接。否则，即便拥有全球知名度，也可能在本地化浪潮中逐渐边缘化。渠道重构，实则是生存方式的再造。

外资家居巨头的本土化挑战

宜家中国的关店潮，表面看是企业个体的战略调整，实则折射出整个外资家居品牌在华发展的结构性困境与转型阵痛。曾几何时，宜家凭借北欧极简设计、平价策略与沉浸式体验，成为中国中产家庭向往的理想生活符号。然而，随着市场环境剧变，这套“标准化全球方案”正遭遇前所未有的本土化挑战。首先，中国房地产市场的深度调整直接冲击家居消费基本面。2021年以来，新房销售面积连续四年下滑，精装房比例从20%升至45%，开发商打包提供基础家具，大幅压缩了消费者自主采购空间。同时，存量房翻新虽成新蓝海，但需求呈现“小单、高频、碎片化”特征，与宜家长周期、大件主导的产品体系存在错配。

其次，本土品牌的快速崛起正在蚕食外资品牌的市场份额。林氏家居凭借柔性供应链与线上爆款策略，2025年营收突破120亿元，逼近宜家中国约150亿元的体量；源氏木语专注实木细分赛道，以高性价比与国风设计赢得Z世代青睐；甚至小米、华为、海尔等科技与家电巨头也通过智能生态切入家居领域，提供全屋智能解决方案。这些本土玩家深谙中国消费者心理——更注重实用性、性价比、交付速度、社交属性与本地审美，而非单纯的设计美学或品牌光环。相比之下，宜家的产品更新周期较长（通常一年两季），SKU相对固化，且在定制化、智能化、适老化等新兴需求上布局滞后。尽管近年推出PAX衣柜智能照明、STRANDMON智能沙发等产品，但整体智能化生态仍显薄弱，缺乏与主流IoT平台的深度整合。

更深层的挑战在于组织机制与文化惯性。作为一家瑞典企业，宜家决策链条较长，对中国市场变化的反应速度天然慢半拍。例如，在直播电商爆发初期（2020–2022年），宜家迟迟未入场，仅以官方账号试水，错失流量红利；在社区团购、私域运营、KOC种草等新玩法上也显得谨慎保守。反观本土品牌，往往由创始人亲自带队打抖音、做小红书，快速试错、快速迭代。这种“敏捷性差距”在高速变化的中国市场尤为致命。此外，宜家长期坚持“全球统一价格”策略，导致部分产品在中国市场定价偏高，削弱了价格竞争力。

然而，危机中亦蕴藏转机。宜家若能真正放下“全球模板”的傲慢，深入理解中国用户的居住现实——如人均居住面积不足40平米、多代同住、阳台多功能化等特征，并据此开发针对性产品（如可变形家具、垂直收纳系统、阳台生活套组），仍有广阔空间。同时，其在可持续发展领域的积累（如使用再生塑料、推广二手交易、承诺2030年气候正效益）高度契合中国“双碳”政策方向，可转化为差异化优势与政策红利。未来，宜家或许会进一步探索轻资产合作模式，如与万科、龙湖等地产商共建精装房样板间，与美团、京东到家合作社区即时零售，甚至开放品牌授权给本地运营商，以更低风险渗透下沉市场。

长远来看，外资品牌在中国市场的胜负手，不在于规模大小，而在于本地化深度。宜家此次关店，是一次痛苦但必要的“刮骨疗毒”。它提醒所有跨国企业：全球化不是标准化的复制，而是基于本地洞察的创造性转化。唯有将全球资源与本地智慧深度融合，才能在激烈的中国家居红海中行稳致远。