告别大单品时代

大单品还是多SKU化，究竟如何选择呢？市场剧变正将策略切换的窗口期大幅压缩。

现制茶饮赛道的大单品更迭非常典型。「芝士奶盖茶」和「多肉葡萄」两大爆款的开创者喜茶，在2018-2020年高峰期，大单品销量占比极高。

但随着竞争白热化，其不得不加速SKU迭代，目前菜单常年保持数十个SKU，新品频率以月计。

奈雪的茶财报也显示，其经典大单品「霸气系列」收入占比已从早期的30%以上持续下滑。

打造和维持一个全民级大单品的成本已经高到难以承受，而流行单品的生命周期却在加速缩短。企业面临的选择更难了。

我认为，这会是未来十年最精彩的主旋律之一，即新玩家们如何一步步成为「小龙头」，不断进入大池塘，挑战那些成立时间远超十年、更大品类里的绝对巨头。

瑞幸从「生椰拿铁」单点引爆市场，到全面「奶茶化」和多SKU布局，几乎只用了一年。面对此景，初创企业该如何思考？

这并非静态选择题，而是基于多重维度的动态权衡。核心在于完成三个关键判断：

◆ 我在哪（市场和竞争）
◆ 我是谁（禀赋和资源）
◆ 我要去哪（机会和目标）

我在哪，即市场和竞争阶段。如果企业处在新兴蓝海市场（如2022年的中式面、2023年的轻乳茶、2024年的拌饭、2025年的甜品），聚焦大单品以建立认知和规模是高效路径。如果身处增长见顶的存量红海（如当下的茶饮、快餐），则需通过多SKU组合切入细分需求。

第二步要思考的，是「我是谁」。

这里指的是技术、生产和供应链，也包括资金实力和团队。

对「我是谁」的绝对认知，往往决定了公司经营的重大选择。

最后，「我要去哪」，指的是清晰定义长期战略目标。

产品策略必须服从于战略目标。一切产品布局，回答的是「企业要走向何方」。

瑞幸逆袭的产品胜负手是一款叫「生椰拿铁」的产品，但它背后的战略目标是「风味咖啡」的大趋势。在这一趋势中，瑞幸找到了「生椰拿铁」。

或者更准确地说，生椰拿铁从诸多产品中跑了出来，成为了瑞幸「首个百亿级大单品」，一度占瑞幸总销售额的20%以上，一个单品收入约等于瑞幸销量TOP10中其余9个单品收入总和。

在「风味咖啡」增量的市场里，瑞幸靠这一款大单品，获得了成功。但今天我们看门店数量已经超过2.9万家的瑞幸，已经完全多SKU化、奶茶化。

企业需要尽可能在更短的周期里思考，向内提问，向外考察，问自己上面这三个问题。最核心的是：有一个什么样的机会，我们面对这个机会，应该采取什么样的策略？